ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ Technocrat-Strategist?

เขาเป็นข้าราชการไทย ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดคนหนึ่ง ในสายตาข้าราชการด้วยกัน ในฐานะ ที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงด้วย วัยยังน้อยมากคนหนึ่ง แต่ ที่สำคัญไปกว่านั้น เขาเป็นข้าราชการไทยเพียงไม่กี่คนที่มีบทบาทในการกำหนดนโยบายสำคัญ (Strategic Policy) เพื่อนำไปสู่การปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมพลังงานไทย อย่างเบ็ดเสร็จภายในเวลาเพียง 7-8 ปี ภายใต้แรงเสียดทาน ที่รุนแรง นอกจากนี้ เขายังเป็นคนรุ่นใหม่ ที่ผ่านการศึกษา อย่างดีที่สุดคนหนึ่ง ที่หลงเหลืออยู่ในระบบราชการ เพียบพร้อมด้วยรากเหง้า ของวงศ์ตระกูลรากฐานที่สุดหนึ่ง ในสังคมไทย ที่ต่อเนื่องมา

 บทบาทสำคัญในฐานะนักวางแผนยุทธ์ศาสตร์ของรัฐยุคต่างๆ ยังไม่จบแค่นั้น จากงานด้านพลังงาน กำลังเข้าสู่วงการสื่อ ซึ่งกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธ์ศาสตร์ครั้งใหญ่

 ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ คือ คนคนนั้น

เขาเป็นคนทำงานรอบคอบ ในวงราชการมองว่าเขาเป็นคนเก่ง แต่ดูไม่เด่น อาจจะเป็นเพราะเขาตั้งใจก็ได้” ผู้ใหญ่ในวงการคนหนึ่ง ที่รู้จักเขาดีมองภาพบุคคลนี้ ที่ สัมผัสได้

 “เรื่องนโยบายพลังงานนี้ไม่มีสอนในมหาวิทยาลัยไหน จริงๆ แล้วการกำหนด นโยบายในหลายๆ เรื่อง ไม่จำเป็นต้องเรียน เฉพาะในด้านนั้น สำคัญก็คือ สามารถ ที่จะวิเคราะห์ได้ และคนของ สพช. ก็ไม่ได้จบด้านพลังงานเลย และคนที่จบหลักสูตรด้าน พลังงานโดยเฉพาะแทบจะไม่มีในประเทศไทย” ดร.ปิยสวัสดิ์อรรถาธิบายเชื่อมโยงมาถึงภาพตัวเขาเอง ในฐานผู้รู้เรื่องนโยบายพลังงานดีที่สุดของไทย

 ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เริ่มต้นทำงานในระบบราชการที่สภาพัฒน์ฯ 7 ปี ซึ่งเป็น 7 ปีที่มีค่าเป็นฐานทำให้เขาก้าวเข้าสู่ตำแหน่งสำคัญในเวลาต่อมา

 ประการแรก หน่วยงานแห่งนี้เป็นหน่วยงานวางแผน ไม่ได้ยึดมั่นในระบบราชการอันแข็งตัวเช่นหน่วยราชการทั่วไป ข้าราชการในหน่วยงานนี้ ส่วนไม่น้อยเป็นบุคคลระดับหัวกะทิ ปิยสวัสดิ์ก็ถือเป็นผู้ผ่านการศึกษาที่ดีที่สุดคนหนึ่งในยุคนั้น เป็นคนรุ่นนั้น ไม่กี่คนที่ผ่านการศึกษาจากอังกฤษ ท่ามกลางนักเรียนทุนของสภาพัฒน์ฯ ซึ่งส่วนใหญ่ได้ทุนจากสหรัฐฯ

 อีกประการหนึ่ง เขาเข้าทำงานสภาพัฒน์ฯ ในช่วงเดียว กับ ที่ ดร.เสนาะ อูนากูล กลับเข้าดำรงตำแหน่งเลขาธิการอีกครั้ง หนึ่ง และเป็นครั้ง ที่ยาวนาน และเป็นเลขาธิการที่ทรงอิทธิพล มากในช่วงรัฐบาลพลเอกเปรม ติณสูลานนท์ ซึ่งเสนาะ อูนากูล ถือเป็นญาติผู้ใหญ่ของปิยสวัสดิ์ด้วย ในฐานะเป็นอา (น้องสาว คนสุดท้ายของปรก อัมระนันทน์ บิดาของปิยสวัสดิ์ ที่ชื่อนงนุช เป็นภรรยาของเสนาะ อูนากูล)

 บางคนบอกว่าเงื่อนไขนี้มีส่วนสำคัญผลักดันให้เขาคิด และสร้างสรรค์งานต่างๆ อย่างไม่ติด ขัด โดยเฉพาะงานด้านวางแผน

“บางคนได้รับการดูแลอย่างดี จนได้ดีเกินหน้าคนอื่นๆ บางคนมีไอเดียทำงานเก่งต้องการผู้ใหญ่สนับสนุนที่ดี และยาวนานระยะหนึ่ง ปิยสวัสดิ์น่าจะเป็นคนประเภทหลัง” ผู้บริหารระดับสูงของสภาพัฒน์ฯ คนหนึ่งใ

ความเห็น ซึ่งนับว่าเป็นความโชคดีของคนเก่งในระบบราชการไทยคนหนึ่ง

 ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เกิดเมื่อปี 2496 เรียนหนังสือในเมืองไทยแค่ ป.7 (โรงเรียนสาธิตจุฬาฯ) ก็เดิน ทางไปเรียนต่อ ที่อังกฤษ โดยอาศัยกับน้าสาว ซึ่งแต่งงานกับชาว อังกฤษ (ม.ร.ว.สายสวัสดี ทอมสัน) อย่างต่อเนื่องประมาณ 12 ปี จบการศึกษา B.A. (First Class Honors) in Mathematics, Brasenose College, Oxford University และ M.Sc, (Distinction) in Econometrics and Mathematical Economics, London School of Economics จนถึงระดับปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์แรงงานจาก ที่เดียวกัน

 เขาเป็นคนอีกรุ่นหนึ่งของสังคมไทย ที่มีประสบการณ์สำคัญของวิกฤติการณ์เศรษฐกิจไทย เพียงแต่เขาผ่านการศึกษาจากอังกฤษในขณะที่อิทธิพลการศึกษาระบบสหรัฐฯ มีต่อสังคมไทยมากขึ้น ในช่วงใกล้เคียงกันนั้น บัณฑูร ล่ำซำ กลับจากการศึกษาจากสหรัฐฯ (MBA Harvard) มาทำงาน ที่ธนาคารกสิกรไทย และประสาน ไตรรัตน์วรกุล จบการศึกษาปริญญาเอกจาก Harvard เข้าทำงาน ที่ธนาคารชาติ หรือช่วง เดียวกับตระกูลเลี่ยวไพรัตน์มองวิกฤติเป็นโอกาส กำลังสร้าง อุตสาหกรรมปิโตรเคมีขึ้นครั้งแรกในประเทศไทย พร้อมๆ การ ค้นพบก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย

และเหตุการณ์ ที่เขาคงจำได้ดี ในปี 2523 ก็คือ การประกาศขึ้นราคาน้ำมัน 3 บาท/ลิตร ของรัฐบาลเกรียงศักดิ์ ชมะนันทน์ ทำให้รัฐบาลต้องล้มครืนปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เริ่มต้นทำงานในช่วงวิกฤติการณ์ ทางเศรษฐกิจของภูมิภาคครั้งร้ายแรงครั้งหนึ่ง ที่ต่อเนื่องยาว นาน (2524-2528) อันได้รับผลกระทบมาจากวิกฤติการณ์น้ำมัน วิกฤติการณ์ตลาดหุ้นในฮ่องกง ลามมาจนถึงวิกฤติการณ์การเงินของไทย พร้อมๆ กับการเริ่มต้นของการเลือกตั้งอีกครั้งหนึ่งในการเมืองไทย และเริ่มศักราชยุครัฐบาลเปรม ที่ยาวนาน

 เขาเริ่มทำงาน ที่สภาพัฒน์ฯ ปี 2523 เป็นปีเดียวกับ ที่ ดร.เสนาะ อูนากูล กลับเข้ามาเป็นเลขาธิการอีกครั้งหนึ่ง (ปิยสวัสดิ์เข้ามาก่อนในต้นปี ในช่วงกฤช สมบัติศิริ เป็นเลขาธิการ อย.)

“เมื่อเรียนทางเศรษฐศาสตร์มาแล้วก็อยากจะใช้วิชา ที่เรียนมาให้เป็นประโยชน์ และตอนนั้น ก็ไม่ได้ตั้งใจจะอยู่สภาพัฒน์ฯ นานหรอก เพราะว่าตั้งใจจะไปธนาคารโลก แต่เมื่อ อยู่ไปแล้วงานก็น่าสนใจจึงเลื่อนวันที่จะไปธนาคารโลกถึง 2 ครั้ง” ปิยสวัสดิ์บอกถึงแผนการเดิมของเขาจะไปทำงานกับองค์กร ที่เป็นสถาบันระดับโลก อย่างไรก็ตาม เขาบอกว่า ที่สภาพัฒน์ฯ ได้ทำงานร่วมกับธนาคารโลกอยู่แล้ว เพราะเป็นผู้ให้กู้รายใหญ่ของไทย ซึ่งในสมัยนั้น เศรษฐกิจไทยยังไม่ค่อยดียังต้องพึ่งธนาคารโลกพอสมควร

 เขาเริ่มต้นทำงาน ที่กองวางแผนส่วนรวม ในช่วง ที่พิสิฎฐ ภัคเกษม เป็นผู้อำนวยการในช่วงท้ายๆ จากนั้น ไม่กี่เดือนพิสิฎฐ ภัคเกษม ก็ขึ้นตำแหน่งผู้ช่วยเลขาธิการ

 ชีวิตการทำงาน ที่สภาพัฒน์ฯ นับว่าโลดโผนพอสมควร ในช่วงระบบเศรษฐกิจมีปัญหามาก มีการจัดระบบโครงสร้างเศรษฐกิจย่อยๆ หลายเรื่อง กอปรกับเปรม ติณสูลานนท์ นายก รัฐมนตรีขณะนั้น มีความสนิทสนมกับเสนาะ อูนากูล อย่างดี สภาพัฒน์ฯ มีบทบาทอย่างสูง เรื่องราวนโยบายเศรษฐกิจใหม่ๆ จะส่งมา ที่สภาพัฒน์ฯ เสมอ และบังเอิญทีมงานต้องทำงานเรื่อง เหล่านี้ ก็มีปิยสวัสดิ์รวมอยู่ด้วยเสมอ เรื่องหนึ่ง ที่เกี่ยวข้องกับเขาตลอดมาก็คือ การศึกษาการรับโอนกิจการโรงกลั่น น้ำมันจากซัมมิต กลายมาเป็นบริษัทบางจากปิโตรเลียม เมื่อปี 2521ซึ่งก็ต้องยอมรับการวางรากฐานเศรษฐกิจ ที่มั่นคงในระยะต่อมา ซึ่งถือเป็นเครดิตของรัฐบาลเปรมนั้น สภาพัฒน์ฯ มีส่วนทำงาน ที่สำคัญอยู่ข้างหลังด้วย

 เขาเริ่มไต่เต้าจากตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายเทคนิควางแผน ไปถึงระดับผู้อำนวยการกองวิเคราะห์ และประมาณการเศรษฐกิจ โดยใช้เวลาเพียง 5-6 ปีเท่านั้น

 จากสถานการณ์เลวร้ายครั้งนั้น ทำให้รัฐบาล และนักวาง แผนรัฐบาลเริ่มมองภาพรวมของวิกฤติการณ์ และผลกระทบของพลังงาน โดยเฉพาะน้ำมัน ทำให้รัฐบาลเริ่มมองเห็นภาพรวมทางยุทธ์ศาสตร์ในการบริหารนโยบายในเรื่องนี้ อันเป็นที่มา ของการจัดระบบองค์กร เพื่อดูแล และบริหารนโยบายพลังงานโดยตรงในเวลาต่อมา

 “ผมเป็นคนแรกๆ ที่ทำงานด้านนโยบายพลังงานในไทย แม้ว่าจะมีสำนักงานพลังงานแห่งชาติ (ตอนนี้เป็นกรมพัฒนาส่งเสริมพลังงาน) ตอนนั้น เขาควรจะทำนโยบายพลังงาน แต่ว่า สิ่งที่ทำผมถือว่าไม่ใช่นโยบายพลังงาน” เขาบอกกับ “ผู้จัดการ” อย่างตรงไปตรงมาอย่างนั้น

 หน่วยงานดูแลนโยบายพลังงานของไทยเกิดขึ้น และพัฒนาไปในช่วงปี 2529-2543 ถือเป็นการพัฒนาการทางความ คิดอย่างเป็นระบบของปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์อย่างแยกไม่ออก

 เวลาในช่วงแรก (2529-2535) ถือเป็นช่วงในการสร้างระบบ และกลไกต่างๆ ของหน่วยงานใหม่ของรัฐ พร้อมๆ กับการ “รอคอย” การเติบโตในหน้าที่ของเขาด้วย (ระบบขั้นของราชการไม่ค่อยจะเอื้อให้คนใดคนหนึ่งก้าวกระโดด) ในนั้น ปิยสวัสดิ์เข้ามาทำงานในหน่วยงานในฐานะระดับกองสังกัดสำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรีในชื่อ สำนักคณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ (สพช.) ปลายปี 2529 โดยเขาเป็นเลขาธิการคนแรก แต่ยังถือว่าเป็นการยืมตัวจากสภาพัฒน์ฯ จนถึงปลายปี 2535 ก็ยกระดับขึ้นเป็นกรม และปิยสวัสดิ์ใช้เวลา ในการไต่เต้าอีกเล็กน้อยจนมีตำแหน่งเหมาะสมกับตำแหน่งแต่มีฐานะสูงขึ้นในช่วงนั้น เอง

 ผลงานสำคัญชิ้นแรกๆ ของเขาก็คือ นโยบายน้ำมันลอยตัว ซึ่งถือเป็นงานชิ้นแรกๆ ระดับนโยบาย ที่สร้างผลสะเทือนระดับกว้างของหน่วยงานนี้ ถือเป็นกรณีศึกษา ที่สำคัญของนโยบายด้านพลังงานของไทยเลยทีเดียว

 “น้ำมันลอยตัว ที่ใช้เวลาอยู่หลายปีกว่าจะทำให้ลอยตัวได้ เพราะเกิดการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างในตลาดน้ำมัน ที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภค และถึงแม้ว่าน้ำมันจะเป็นเรื่อง ที่เป็นการเมืองอยู่พอสมควร การขึ้นราคาน้ำมันจะต้องชี้แจงประชาชนอยู่ทุกระยะ แต่เทียบกับสมัยก่อน โดยที่รัฐจะเป็นผู้ประกาศราคาเอง ตอนนี้มันเบากว่ากันมากเลย ในอดีตเรื่องราคาน้ำมันจะมีผลทางการเมืองมากกว่าในปัจจุบันมาก” เขาตอบคำถาม “ผู้จัดการ” โดยไม่ลังเลเมื่อถามว่า ผลงาน ที่จำตลอดไปในฐานะเลขาธิการ สพช. ที่เพิ่งพ้นจากตำแหน่ง

 นโยบายน้ำมันลอยตัวมีแนวคิดมานานทีเดียวตั้งแต่รัฐบาลเปรม แต่กว่าจะประกาศอย่างเป็นทางการก็ล่วงมารัฐบาลชาติชาย ชุณหะวัณ ในยุคกร ทัพพะรังสี เป็นรัฐมนตรีประจำสำนักนายกฯ ที่ดูแลด้านพลังงาน ได้กลายเป็นผลงานอ้างอิงของ กรในฐานะรัฐมนตรีพลังงานของไทย ที่มีผลงานคนหนึ่ง สำหรับผลงานในเรื่องนโยบายน้ำมันลอยตัวของปิยสวัสดิ์ อัมระ นันทน์ ในปี 2534-5 ซึ่งในช่วงต่อมา (ปี 2537) ปิยสวัสดิ์ได้ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งเลขาธิการอย่างเต็มตัว และต่อจากนั้น มาหน่วยงานนี้ ก็มีความมั่นใจในการดำเนินนโยบายต่างๆ เกี่ยวข้องกับพลังงาน ที่มีความสำคัญ ในเชิงระบบ และโครงสร้างอย่างต่อเนื่องมากเป็นพิเศษ

“สพช.เป็นหน่วยงาน ที่ทำให้ปิยะสวัสดิ์เกิด ขณะเดียวกันก็เป็นหน่วยงาน ที่เขาสร้างขึ้นมาใหม่ ทั้งระบบ และบุคลากรทั้งหมด” คนใกล้ชิดคนหนึ่งบอก

 ในความหมายนี้ ที่สำคัญคือ การบริหารงานภายใต้โมเดลของเขาย่อมจะเป็นองค์กร ที่มีบุคลิกใหม่ ไม่มีความซับซ้อนหรือความไม่ลงตัวในฐานะระบบราชการเก่าคร่ำครึ “สิ่งที่ปิยสวัสดิ์ต้องทำ และถือเป็นเรื่องใหญ่คือ การคุยกับรัฐบาล” ผู้รู้บอก

 และนี่คือ จุดเปลี่ยนผันสำคัญเมื่อเทียบกับการที่เขาเข้าไปบริหารกรมประชาสัมพันธ์ในปัจจุบัน

และก็นับเป็นความโชคดีอีกครั้งหนึ่งหลังจากโชคดี ที่อยู่สภาพัฒน์ฯ โดยมีอาเสนาะ อูนากูล ดูแลในฐานะเลขาธิการ ก็คือ การมีรัฐมนตรีประจำสำนักนายกฯ ที่คุยกันรู้เรื่องแม้ว่าเขาจะไม่ยอมรับว่าเป็น “มือซ้าย” หรือ “มือขวา” สาวิตต์ โพธิวิหค เมื่อหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายวันตั้งให้ อย่างไรก็ตาม ช่วงนโยบายด้านพลังงานไทยพลิกโฉมหน้าอย่างมากเป็นระลอก ใน ช่วงปี 2535-2543 ปรากฏว่ารัฐมนตรีคนเดียว ที่ดูแลหน่วยงาน เกือบหมดช่วง ก็คือ สาวิตต์ โพธิวิหค อดีตข้าราชการสภา พัฒน์ฯ รุ่นพี่นั่นเอง

– ส่งเสริมการอนุรักษ์พลังงาน ปี 2535

– ปรับปรุงคุณภาพน้ำมัน โดยเฉพาะการยกเลิกการจำหน่ายน้ำมัน ที่มีสารตะกั่ว ในปี 2537

– การปรับประสิทธิภาพรัฐวิสาหกิจพลังงานของไทย ทีละขั้นๆ จนกลายเป็นภาพทางยุทธ์ศาสตร์การจัดทำแผนแม่บทครั้งใหญ่ของสังคมไทย โดยเฉพาะการปรับโครงสร้างสำคัญของการผลิตไฟฟ้า (อ่านจากเรื่องประกอบในตอนต่อๆ ไป)

 ซึ่งเป็นหนึ่งในสองเรื่อง (อีกเรื่องนโยบายน้ำมันลอยตัว) ที่ปิยสวัสดิ์ภูมิใจเป็นพิเศษ งานชิ้นหลัง ที่ดำเนินมายาวนานนับสิบปีกับการปรับโครงสร้างการผลิตไฟฟ้า โดยเฉพาะการปรับองค์กรใหญ่ และทรงอิทธิพลที่สุดในด้านพลังงานของไทย นั่นคือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) อันถือได้ว่าเป็นงานยาก และท้าทายที่สุด

 ณ วันนี้ วันที่เขาจากไปดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมประชา สัมพันธ์ กฟผ.ได้เปลี่ยนโฉมหน้าไปมากมายอย่างไม่น่าเชื่อ และหยุดไม่ได้เสียแล้ว

 เพียงแค่นี้ก็คงนับได้ว่า ปิยสวัสดิ์เป็นข้าราชการไทยเพียงไม่กี่คนที่ทำหน้าที่เชิงยุทธศาสตร์สำคัญในช่วงเวลาประมาณ 10 ปี ทำให้โครงสร้างการผลิตพลังงานไฟฟ้าไทย เปลี่ยนโฉมหน้าไปอย่างมาก หลายคนบอกว่าการคิด และปรับโครงสร้างครั้งสำคัญได้รับแรงกดดัน จากการปรับโครงสร้างองค์กรเช่นเดียวกันนี้ในระดับโลก พร้อมกับไม่มีประสิทธิ ภาพเท่า ที่ควรของรัฐวิสาหกิจไทย

 ทั้งนี้การทำงานอย่างจริงจัง และรอบคอบของปิยสวัสดิ์ ที่ดำเนินไปอย่างมีจังหวะก็นับว่าเป็นเรื่องสำคัญ หลายคนบอกว่าเป็นเรื่องค่อนข้างประหลาดพอสมควรในวงราชการ เขาเป็นคนค่อนข้างแข็ง แต่ทำงานได้สำเร็จมากทีเดียว โดยเฉพาะด้านนโยบายสำคัญ

 บทสรุปยังไม่ค่อยลงตัว หนึ่ง – เขามีผู้สนับสนุนอย่างน้อย 2 คนที่เข้มแข็งตลอดมาดัง ที่กล่าวมาแล้ว สอง – ในเรื่องนโยบายสำคัญ ที่มองในระยะยาว เป็นเรื่องเข้าใจยากสำหรับข้าราชการทั่วไป รวมทั้งนักการเมือง ที่มองผลประโยชน์ เฉพาะเป็นหลัก และสาม – งานลักษณะนี้เป็นงาน ที่ใช้ความรู้ และข้อมูลมาก ซึ่งปิยสวัสดิ์ให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ หลาย คนบอกว่าเวลาประชุมเขามักจะเตรียมข้อมูล และแผนงานไว้อย่างดี จนยาก ที่ใครจะคัดค้านเขาได้

 “เขาเป็นคนที่ชอบข้อมูลมากคนหนึ่ง ข้อมูลของเขาเวลา เสนอ ยาก ที่ใครจะคัดค้านเขาได้” คนที่เคยอยู่วงประชุม ที่มีปิยสวัสดิ์อยู่ด้วยเล่าให้ฟัง เท่า ที่สังเกต website ของ สพช. (WWW.nepo.or.th) ถือเป็น Website ที่มีข้อมูลมากกว่าของหน่วยราชการทั่วไป และมีความคิดเชื่อมโยงในระดับโลก และภูมิภาคมากทีเดียว

 อย่างไรก็ดี บุคลิก ที่ระมัดระวัง และถือตัวของเขา ตาม สไตล์นักเรียนอังกฤษ ซึ่งเขายอมรับว่า พี่น้องของเขาทั้งหมด ก็มีบุคลิกแบบนี้ มักจะทำให้คนจำนวนไม่น้อยไม่ชอบเขา คงจะจำเรื่องราวของการคัดค้านของสหภาพ กฟผ. ที่ไม่ให้ปิยสวัสดิ์เข้าเป็นกรรมการ กฟผ.มาแล้ว

 งานสำคัญจากนี้ไป ที่กรมประชาสัมพันธ์ของปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ ในฐานะอธิบดี วัย 47 ปี น่าสนใจไม่น้อย

 “ผมว่างานนี้เป็นงานท้าทาย และกรมฯ นี้จะต้องเปลี่ยน แปลงภายใต้สภาพแวดล้อม ที่เปลี่ยนไป อย่างไรก็ต้องเปลี่ยน ไม่เปลี่ยนไม่ได้แล้ว จากรัฐธรรมนูญฉบับใหม่ พ.ร.บ.องค์กร จัดสรรคลื่นความถี่ และนโยบายของรัฐเอง และผมคิดว่าเป็นงาน ที่น่าสนใจ” เขาบอก

 อย่างไรก็ตาม เขาไม่ยอมบอกรายละเอียดของแผนการ ต่างๆ ที่ว่านั้น นอกจากจะเป็นคนที่มีบุคลิก ที่ระแวดระวังตามสไตล์นักกลยุทธ์แล้ว เขายังบอกว่า “สิ่งที่คนในองค์กรเกลียดที่สุด ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหน คือ การที่พบว่าจะมีการเปลี่ยน แปลงองค์กรอย่างไร โดยอ่านตามหนังสือพิมพ์ นี่คือ ปัญหาของการปรับปรุงองค์กร ที่ผ่านมาผู้บริหารไม่ได้อธิบายให้พนักงานเข้าใจ ทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่ดีขึ้นมา” ความหมายใน คำพูดของเขาอาจจะกระทบไปถึงหน่วยงานพลังงานบางแห่งด้วย จะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม

 พิจารณาอย่างผิวเผิน ทั้ง สพช.ยุคก่อตั้ง และกรมประชาสัมพันธ์ ในยุคนี้มีลักษณะคล้ายๆ กันในเรื่องปรับยุทธ์ศาสตร์องค์กรใหม่ แต่สิ่งที่ไม่เหมือนกันเลยก็คือ กรมประชา สัมพันธ์เป็นคนองค์กรเก่า บุคลากรระดับบริหารส่วนใหญ่อายุ มากกว่าอธิบดีคนใหม่ นอกจากนี้ในสถานการณ์ ที่ผ่านมาในยุค วงการสื่อ และข้อมูลเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายทั้งเรื่องปรัชญา และเทคโนโลยีนั้น ปรากฏว่ากรมประชาสัมพันธ์คือ หน่วยงาน ที่ปรับตัวน้อยมาก

 นี่คงเป็นผลที่เขาจะต้องเข้าไป เช่นเดียวกัน สิ่งที่เขาจะต้องเผชิญกับการบริหารคน พัฒนาคนอย่างสำคัญ เป็นแรง เสียดทานโดยตรงมากกว่าการเปลี่ยนแปลง ที่ กฟผ.มากมายนัก นักกลยุทธ์กับนักบริหารอาจจะเป็นคนคนเดียวกันก็ได้ และคนละคนที่ไม่มีวันเข้ากันได้

 นี่คือ สิ่งที่ท้าทายยิ่งกว่ายุคใดของ ดร.ปิยสวัสดื์ อัมระนันทน์

 พิมพ์ครั้งแรก นิตยสารผู้จัดการ  ( พฤศจิกายน 2543)

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s