เรื่องของ“รายใหญ่”

ผมอยากจะเขียนถึงการประมูล3G แต่ดูยังไม่ใช่ช่วงเวลาที่เหมาะสม คงต้องรอดูความคืบหน้าที่เริ่มต้นด้วยความยุ่งเหยิงพอควร ขณะที่อีกกรณีหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กัน   ความเคลื่อนไหวอันคึกคักและดุเดือด ในความพยายามแย่งชิงกิจการเครือข่ายค้าปลีกของธุรกิจค้าระดับโลกที่ใหญ่ที่สุดในยุโรป–Carrefour 

 

แรงปะทะอันเปรี้ยงปร้างของ“รายใหญ่”ที่ไม่อาจปรองดองกันได้ เป็นปรากฏการณ์ทุกมิติในสังคมไทยในเวลานี้ก็ว่าได้   สำหรับแวดวงธุรกิจไทยถือว่าเป็นวิวัฒนาการใหม่อันซับซ้อนที่น่าสนใจ   จากเดิมมีโครงสร้างง่ายๆ ว่าด้วยการแบ่งพื้นที่ แบ่งประเภทธุรกิจ เป็นระบบจัดสรรผลประโยชน์และโอกาสที่ลงตัว ของบรรดาผู้ทรงอิทธิพลซึ่งมีจำนวนไม่มากราย  แต่วันนี้พื้นที่และโอกาสของผลประโยชน์ ไม่อาจจัดสรรด้วยระบบเดิมอีกต่อไป ไม่เพียงแต่รายใหญ่เติบโตมากขึ้น  ต้องการขยายอิทธิพลแนวกว้างมากขึ้น ต้องการผลประโยชน์มากขึ้นเท่านั้น ยังปรากฏผู้เล่นรายใหม่เข่ามาขอส่วนแบ่งอย่างหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นรายย่อยที่มีความพลิกแพลงและเข้มแข้งขึ้น  รวมทั้งผู้เล่นจากภายนอกซึ่งมีพลังมากเป็นพิเศษ เพิ่มแรงกดันมากขึ้น

การรักษาโอกาส และพื้นที่ของบรรดา“รายใหญ่”ที่เคยเกรงอกเกรงใจ และมีความร่วมมือมากกว่าการแข่งขันในอดีต กลายเป้นอดีตไปแล้วจริงๆ   จึงเป็นเรื่องหลีกเลี่ยงไม่ได้เสียแล้วที่ซ้อนทับกันเอง   และตามมาด้วยแรงปะทะสั่นสะเทือนไปทั่ว

คาร์ฟูร์(Carrefour)เครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่สัญชาติฝรั่งเศสซึ่งปักหลักในเมืองไทยมากว่าทศวรรษ กำลังเป็นเนื้อชิ้นสำคัญ เป็นที่ต้องการของธุรกิจ“รายใหญ่”ของไทยหลายราย

Carrefourเข้ามาเมืองไทย ด้วยความคาดหมายที่สูง แต่ก็เผชิญอุปสรรคพอมากทีเดียวเช่นกัน   เวลานี้ธุรกิจทำนองเดียวกันนี้ในเมืองไทยเกิดขึ้นแล้ว โดยMakroจากเนเธอร์แลนด์ ตั้งแต่ปี2531 ด้วยการร่วมทุนกับซีพี ดูเหมือนดำเนินธุรกิจอย่างระแวดระวังพอสมควร จากนั้นอีก 5 ปีถัดคู่แข่งรายสำคัญของCarrefourในประเทศตนเองก็มาเมืองไทย(Casino)ด้วยการร่วมมือเจ้าของธุรกิจค่าปลีกรายใหญ่ที่สุดของเมืองไทยCarrefourก็คงรอช้าไม่ได้เสียในปี2539ก็มาเมืองไทย

เท่าที่ผมวิเคราะห์ได้ การร่วมมือกับเครือเซ็นทรัลในจังหวะเวลานั้น ไม่ใช่การตัดสินใจที่ดีนัก 

เซ็นทรัลกำลังเดินแผนปรับยุทธ์ศาสตร์ค้าปลีกครั้งใหญ่ ความพยายามเปิดช่องทางและรูปแบบหลากหลายจำนวนมาก ด้วยการมองโลกในแง่ดี รวมทั้งพยายามร่วมทุนกับธุรกิจในต่างประเทศหลายแห่งในเวลาเดียวกัน   ยุทธ์ศาสตร์นอกจากกระจายความสนใจออกไปอย่างกว้างขวาง  หมายถึงแผนการลงทุนที่ต้องใช้เงินจำนวนมาก อย่างหลากหลาย ย่อมจะขาดความโฟกัสในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเป็นการเฉาพะ 

ที่สำคัญเซ็นทรัล ที่มองโลกในแง่ดี ก็คงไม่คาดคิดว่าสังคมไทยจะเผชิญวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งร้ายที่สุด ตั้งแต่ธุรกิจค้าปลีกเกิดขึ้นในสังคมนี้

ในช่วงเวลาที่เซ็นทรัลซึ่งเป็นผู้ถือรายใหญ่ของCarrefourกำลังแก้ปัญหาของตนเองอย่างชุลมุนนั้นเครือข่ายค้าปลีก Tescoแห่งอังกฤษก็กระโจนเข้ามา(ปี2541) เป็นคู่ต่อกรกับ Carrefourโดยตรงด้วยการถือหุ้นข้างมากในเครือข่ายค้าปลีกที่ร่วมทุนกับซีพี   ธุรกิจของTesco Lotusดำเนินไปตามยุทธ์ศาสตร์เชิงรุกอย่างชัดเจน ขณะที่ Carrefourยังค่อยๆก้าวไป

มันเป็นช่วงที่ธุรกิจค้าปลีกหรือการค้าสมัยใหม่(Modern trade)ของไทยเติบโต ขยายตัวสวนกระแสความตกต่ำและการฟื้นฟูอย่างไม่สมบูรณ์นักนั้น  Carrefourได้สูญเสียในฐานะสำคัญทางธุรกิจในเมืองไทยไปแล้ว ในเวลาเดียวกันเซ็นทรัลเมื่อฟื้นตัวเองมาระดับหนึ่งกลับให้ความสนใจกับBig C(เครือข่ายค้าปลีกรูปแบบคล้ายกับCarrefourที่ร่วมทุนกับCasino)ซึ่งถือเป็นกิจการที่ตนเองมีบทบาทมากที่สุด เมื่อเทียบกับกรณี Carrefour     

การล่าถอยออกจากประเทศที่ตนเองไม่ใช่ผู้นำการตลาดนั้น เป็นเรื่องปกติของธุรกิจระดับโลก แต่กรณีCarrefourในเมืองไทยมีบทเรียนการเลือกหุ้นส่วนด้วย

มองภาพใหญ่Carrefourต้องการขายกิจการในตลาดที่มิใช่ผู้นำ รวมทั้งไทย   มาเลเซีย และสิงคโปร์ แน่นอนว่าครือข่ายในเมืองไทยมีจำนวนพอสมควร(กรุงเพทฯ 30สาขา หัวเมืองใหญ่ในต่างจังหวัด12สาขา)กลายเป็นแรงดึงดูดนักลงทุนชาวไทย ขณะที่มีเครือข่ายในประเทศเพื่อนบ้านจำนวนพอสมควร (มาเลเซีย 19 สาขาและ สิงคโปร์ 2สาขา)ก็เป็นแรงดึงดูดนักลงทุนไทยเช่นกัน ในฐานะธุรกิจ”รายใหญ่”ล้วนมีแรงบันดาลก้าวเป็นกิจการระดับภูมิภาคด้วยกันทั้งนั้น

แม้ว่าการประกาศขายกิจการของCarrefour จะเป็นเรื่องระดับโลก  แต่ปรากฏว่าผู้เสนอซื้อที่รับพิจารณารอบสอง(Shortlist)ส่วนใหญ่แล้วเป้นกลุ่มธุรกิจไทย   รายสำคัญที่ตัดออกไปที่น่าสนใจก็คือ ซีพี ซึ่งเป็นเจ้าของเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย(อาจจะรวมถึงจีนแผ่นดินใหญ่ด้วย)  ปฏิกิริยาป้องกันตนเองด้วยการเสนอซื้อจึงไม่เข้มข้นเท่ารายอื่นๆ   ที่สำคัญเครือข่ายค้าปลีกของซีพีประเภทเดียวกับCarrefour ก็คือTesco Lotusซึ่งมีเครือข่ายครอบคลุมเมืองไทยในปริมาณที่มีความสำคัญแล้ว ขณะที่Know how ของ ธุรกิจนี้ซึ่งซีพีมักถือเป็นเรื่องสำคัญ ก็มีTesco เป็นฐานอยู่แล้ว

เซ็นทรัลในฐานะเจ้าของธรกิจค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่สุดในเมืองไทย ด้วยรูปแบบและช่องทางจัดจำหน่ายที่หลากหลาย  ถือเป็นเจ้าของพื้นที่ต้องการปกป้องอาณาเขตของตนเองอย่างเต็มที่ ยิ่งไปกว่านั้นในฐานะหุ้นส่วนของCarrefour ด้วย การเสนอตัวครั้งใหญ่เป็นการจุดประกายใหม่ในการสร้างเครือข่ายค้าปลีกรูปแบบนี้อย่างจริงจัง เมื่อรวมกับเครือข่ายของBig Cซึ่งมีประมาณ 60แห่งแล้ว ก็ถือว่าเป็นเครือข่ายที่มีพลังมากขึ้น   โดยเฉพาะเข้าใกล้และการเผชิญหน้าโดยตรงกับTesco Lotus  

เซ็นทรัล ดูเหมือนได้เปรียบรายอื่นที่มีข้อมูลCarrefourในเมืองไทยดีที่สุด มีความสัมพันธ์กัน(ประเด็นนี้ไม่แน่ใจว่าบวกหรือลบ)และในฐานะเจ้าของBig Cด้วย  ย่อมจะมีข้อมูลเปรียบเทียบในแง่การลงทุนและโอกาสในการสร้างเครือข่ายใหม่พอสมควร การตัดสินในของเซ็นทรัลจึงมีกรอบและเหตุผลของตนเอง แม้ว่าจะมีแรงบันดาลใจจะมีมากเพียงใด

ปตท.สร้างความประหลาดใจแก่วงการธุรกิจพอสมควรที่แสดงความสนใจซื้อกิจการนี้อย่างมากอีกรายนึ่ง

กลุ่มธุรกิจพลังงานของไทยขยายตัวทำลายสถิติการเจริญเติบโตชองธุรกิจอื่นใดในสังคมธุรกิจไทยในช่วงเพียงเพียงทศวรรษมานี้  พัฒนาจากรัฐวิสาหกิจผูกขาดการจัดหาน้ำมันและจัดการกลไกด้านพลังงานของรัฐ  มาสู่กิจการรัฐถือหุ้นใหญ่(จดทะเบียนบริษัทจำกัดภายใต้กฎหมายทุนรัฐวิสาหกิจในปี2542)  เข้าจดทะเบียนในตลาดหุ้น(ปี 2544) และยังคงเป็นผู้จัดการด้านพลังงานของรัฐ

การขยายตัวในทุกมิติ แม้ว่ามีความมุ่งมั่นเข้าสู่การวางรากฐานทั้งแนวและแนวนอนของกิจการพลังงาน  เป็นกิจการที่เกิดขึ้นจากวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งที่สอง และเติบโตอย่างก้าวกระโดดในช่วงวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งล่าสุดจนกลายเปิ่นธุรกิจขนาดใหญ่ติดอันดับโลก   แซงกิจการใดๆที่เคยยิ่งใหญ่ในประเทศไปอย่างไม่เห็นฝุ่น พร้อมๆการลงทุนอย่างหนักในเชิงอุตสาหกรรมต่อเนื่อง  ขณะเดียวก้นเป็นเจ้าของเครือข่ายสถานีบริการน้ำมันทีครองความยิ่งใหญ่มาตั้งแต่ปี2536   จากนั้นพัฒนารูปแบบและโมเดลไปอย่างมากมาย     ถือว่าเป็นเจ้าของธุรกิจเครือข่ายค้าปลีกในรูปแบบหนึ่งก็ว่าได้ แม้กระทั่งเป็นเจ้าของเครือข่ายร้านกาแฟ ด้วย เมื่อเป็นเช่นนี้ความพยายามเป็นเจ้าของเครือข่ายค้าปลีกตาโมเดล Carrefourย่อมเป็นเรื่องเป็นไปได้มากทีเดียว

หากปตท.เป็นเจ้าของเครือข่ายค้าปลีกและมีKnow-howของCarrefour ธุรกิจค้าปลีกอย่าง7-Elevenในเครือซีพี ตามสถานีบริการน้ำมันปตท.ทั่วประเทศ ก็อาจจะแทนด้วยธุรกิจของปตท.เอง     เรื่องทำนองนี้ซีพีเข้าใจธรรมชาติของธุรกิจดี และคงเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและเผชิญคู่แข่งจันรายใหม่ที่น่ากลัวอีกรายอยู่แล้ว

แรงบันดาลใจของผู้บริหารปตท.ครั้งนี้จึงนับว่ามีมากทีเดียว  แต่ผมก็คิดว่าในฐานะผู้บริหารมืออาชีพคงไม่มากเท่ากับเจ้าของธุรกิจโดยตรง ในกรณีนี้หมายถึงคู่แข่งอีกรายที่มีต้องการเครือข่าย Carrefour อย่างมากเช่นกัน—กลุ่มไทยเจริญ ของเจริญ สิริวัฒนภักดี

หากท่านผู้อ่านได้อ่านบทความชุดใหญ่ของผม  ว่าด้วยกลุ่มไทยเจริญมาแล้ว  ย่อมจะเห็นด้วยกับข้อสรุปข้างต้น

ไม่ว่าจะลงเอยอย่างไร ธุรกิจค้าปลีกของไทยกำลังเดินเครื่องไปข่างหน้าอย่างเต็มกำลัง ไปสู่การแข่งขันของรายใหญ่อย่างเข้มข้นมากขึ้น  สั่นสะเทือนจากกรุงเทพฯ สู่หัวเมือง  ตำบล และอาจจะถึงชุมชนหมู่บ้านด้วย

เมื่อไปอ่านประวัติ Carrefour มีบทเรียนสำคัญซ่อนอยู่ในกรณีด้วย ซึ่ง“รายใหญ่”พยายามมองข้าม    การก้าวออกนอกพรมแดนฝรั่งเศสของCarrefour มาจากแรงบีบคั้นจากกฎหมายคุ้มครองรายย่อยในประเทศของเขา     เช่นเดียวกับในประเทศญี่ปุ่น7-Elevenเติบโตอย่างจำกัด 

อาจจะเป็นไปไดว่า ในฐานะ”รายใหญ่”ที่เกี่ยวข้องกับ“รายใหญ่”ในมิติอื่น ย่อมประเมินสถานการณ์ได้   โดยเชื่อว่า ความคิด ความเข้าใจ และความพยายามในเรื่องทำนองนี้ สำหรับสังคมที่กำลังโฆษณาชวนเชื่อว่าด้วย“ความปรองดอง”มันช่างอ่อนล้าเสียเหลือเกิน

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s