ชุมพล ณลำเลียง(2)

ความผันแปรและวิกฤติทางสังคม มักเป็นภาพสะท้อนสะเทือนภาพย่อยของสังคมเสมอ  ในยุคชุมพล   ณ ลำเลียง วิกฤติการณ์และโอกาสครั้งใหญ่ของเอสซีจีไม่ได้เกิดขึ้นครั้งเดียวเท่านั้น

 

ในช่วง   14 ตุลาคม 2516 – 6 ตุลาคม2518 ถือเป็นช่วงหัวเลี้ยวตัวต่อของสังคมไทย ความผันแปรทางการเมืองมีความเชื่อมโยงกับการเคลื่อนไหวของสาธารณะชนอย่างกว้างขวางเป็นครั้งแรกๆของสังคมไทย   เอสซีจีในฐานะธุรกิจขนาดใหญ่ และผลิตสินค้าถือเป็นดัชนีทางเศรษฐกิจหนึ่งของประเทศ กำลังอยู่ในของความพยายามปรับตัวตั้งใหญ่ใน 2ประเด็น

หนึ่ง-ความพยายามเปลี่ยนผ่านจาการบริหารจากชาวเดนมาร์กซึ่งเป็นตำนานความสำเร็จและยิ่งใหญ่ ไปสู่ยุคคนไทย

สอง-ความพยายามปรับองค์กรให้มีความยืดหยุ่นกับการแสวงหาโอกาสใหม่ที่กว้างขึ้น  ด้วยการนำ “คนนอก”ผู้มีประสบการณ์หลากหลายในกิจการต่างประเทศ เข้ามาผสมประสานกับ “คนใน” ซึ่งมีพื้นฐานจากวิศวกร ก่อให้เกิดความสับสนและไม่ลงตัวอยู่ระยะหนึ่ง

ทั้งสองกรณีต้องการเวลาในระยะผ่านพอสมควร  ช่วงเวลาแห่งความสับสนและความผันแปรของภาพรวมเศรษฐกิจและสังคม สำหรับเอสซีจีแล้ว เป็นช่วงปรับตัวและรอคอยโอกาสที่เหมาะสมทีเดียว

แม้ว่าเอสซีจี เผชิญกับปัญหาพื้นฐานที่สำคัญอีกครั้งหนึ่ง   การกำหนดเราคาสินค้าปูนซีเมนต์เพื่อความสมดุลของผลประประกอบการได้ ไม่สามารถทำได้อย่างต้องการเช่นที่เคยเป็นมาได้     ความจริงเหตุการณ์ทำนองนี้เกิดขึ้นมาแล้วในยุคการเปลี่ยนแปลงการปกครองในช่วงปี 2475 แต่ก็พยุงราคาตัวรอดมาได้ (หากมีโอกาส จะขออรรถาธิบายเรื่องนี้เป็นการเฉพาะ)   แต่ในช่วงนี้มีปัญหาหนักกว่า เอสซีจีต้องประสบปัญหาขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ในปี 2518   

การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เกี่ยวข้องเอสซีจีโดยตรงเสมอ  และอีกครั้งที่สำคัญในช่วงปี2516    กรรมการหลายคนต้องออกจากตำแหน่ง ไปดำรงตำแหน่งทางการเมือง โดยเฉพาะ สัญญา ธรรมศักดิ์(นายกรัฐมนตรี)  บุญมา วงศ์สวรรค์(รัฐมนตรีคลัง) และโอสถ โกศิน(รัฐมนตรีอุตสาหกรรม)  ทั้งที่ความจริงแล้ว กรรมการหรือผู้บริหารของเอสซีจีในอดีตหลายคน มีความสัมพันธ์ทางการเมืองในมิติที่จับต้องได้ทำนองนี้มาเสมอ  แต่ที่น่าสนใจเป็นพิเศษ คือสถานการณ์ทางการเมืองทีสาธารณชนโดยเฉพาะ นักศึกษา ปัญญาชน และผู้ใช้แรงงานพยายามเข้ามามีส่วนร่วมอย่างจริงจัง  สร้างประเด็นทางการเมืองโดยเฉพาะการมีส่วนร่วมและที่เปิดกว้างมากขึ้น  การแสดงออกวิพากษ์วิจารณ์ว่าด้วย เรื่องการผูกขาดของธุรกิจขนาดใหญ่บางธุรกิจ  เป็นกระแสหนึ่งที่รุนแรงพอสมควรในเวลานั้น แม้ว่ารัฐบาล ว่ากันว่ามิได้มาจากระบบประชาธิปไตยเต็มใบ(ในช่วงเวลานั้นมีรัฐบาล สัญญา ธรรมศักดิ์  รัฐบาลเสนีย์ และคึกฤทธิ์ ปราโมช)  และความสัมพันธ์แบบอุปมาอุปมัยกับเอสซีจี ยังต้องดำเนินนโยบายอย่างชัดเจนครั้งสำคัญ ในความพยายามกำกับราคาสินค้าซีเมนต์ มิให้มีขึ้นราคาตามที่เคยเป็น

ชุมพล  ณ ลำเลียง อยู่ในสถานการณ์นั้น ในปีที่เอสซีจีขาดทุนครั้งแรก  ไม่เพียงเป็นนักการเงินที่เข้าใจสถานการณ์  เขาอยู่ท่ามกลางผู้คนที่มีบทบาทของสังคมไทยจากนั้นมา ถือเป็นครั้งแรกอยู่ท่ามกลางสังคมวงใน   ถือเป็นจุดเริ่มต้นของความสัมพันธ์และความสำคัญของบทบาทในเวลาต่อมา เช่นเดียวกับมีบทบาทสนับสนุนในบทสรุปที่สำคัญของเอสซีจี    ความพยายามสร้างแนวทางใหม่อย่างชัดเจน  ในการแสวงโอกาสที่กว้างขวาง ไม่ยึดเพียงการผลิตสินค้าซีเมนต์ ซึ่งกำลังกลายเป็นสินค้าการเมืองมากขึ้น ถูกท้าทายในเรื่องการผูกขาด หรือการแข่งขันน้อยรายมากขึ้น

ผลพวงสงครามเวียดนาม

เรื่องราวสยามคราฟต์มีคำอรรถาธิบายมากมาย มักกล่าวถึงความสำเร็จของการบริหารสมัยใหม่ ถือว่าเป็นหน้าฉากสำคัญของเอสซีจีในยุคมืออาชีพคนไทย แต่อีกมิติหนึ่ง ความสำเร็จนั้นมิได้มาโดยง่ายเลย กระบวนการลองผิดลองถูกนับสิบปีทีเดียว และคนที่มีบทบาทอย่างสำคัญต่อเนื่อง  คือ  ชุมพล  ณ ลำเลียง ในฐานะผู้รู้เรื่องราวการเงินอย่างดี บทบาทการวิเคราะห์ปัญหากิจการ  และวางแผนงานเข้าแก้ไขปัญหากิจการ จากฐานทางการเงิน กลายเป็นเรื่องสำคัญของเอสซีจีตั้งแต่นั้นมา    อย่างไรก็ตามในภาพกว้างเรื่องราวของสยามคราฟต์ พัฒนาจากผลพวงของบทบาทสหรัฐฯในสงครามเวียดนามด้วย

สยามคราฟต์เกิดขึ้นการการสนับสนุนของสถาบันการเงินสหรัฐฯ และบริษัทขายเครื่องจักรจากสหรัฐฯในกระบวนลงทุนในพื้นที่ใหม่ในอาณาบริเวณส่วนขยายของสงครามเวียดนาม  เพราะเป็นโครงการที่ได้สนับสนุนจากรัฐ และเป็นการผลิตกระดาษเพื่อทำถุงบรรจุซีเมนต์ เอสซีจีจึงเข้ามาเกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นในฐานะผู้ถือหุ้นข้างน้อย    ปัญหากิจการไม่เพียงเกิดจากการบริหารจัดการที่เป็นบทสนทนามากที่สุดในบรรดาการอ้างความสำเร็จของผู้บริหารเอสซีจีรุ่นก่อน   แต่ความจริงอาจเกี่ยวข้องกระแสการถอนตัว การปรับแผนของนักลงทุนสหรัฐฯและจากกลุ่มโลกตะวันตกอื่น  ในช่วงหลังการพ่ายแพ้ในสงครามเวียดนาม  รวมทั้งกระแสการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี และการปรับตัวครั้งใหญ่ของธุรกิจในโลกตะวันตก   ไม่เพียงสยามคราฟต์เท่านั้น เอสซีจีเข้ายึดครองกิจการอื่นๆในทำนองเดียวกันในเวลาเต่อมาด้วย   เช่น  กิจการสุขภัณฑ์ของ Amitage Shank (UK)     ยางรถยนต์ Firestone (US)    และแบตเตอรี Chloride (UK)    เป็นต้น สะท้อนภาพการปรับแผนและถอนการลงทุนของธุรกิจระดับโลกอย่างจำแนก จากประเทศไทยหรือภูมิภาคนี้

เอสซีจี เข้ามาเกี่ยวกับการแก้ไขปัญหากิจการ  สยามคราฟต์ ตั้งแต่ปี 2518 ใช้เวลาอีกนับสิบปี กว่ากิจการจะต่อยอดสร้างเป็นกลุ่มธุรกิจกระดาษครบวงจรอย่างชัดเจน ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการก้าวเข้าสู่ธุรกิจอื่นๆ ไม่อยู่กรอบของการควบคุมการตั้งราคา เช่นปูนซีเมนต์ อีกต่อไป

 มาจากญี่ปุ่น

 สังคมไทยหลังสงครามเวียดนามถือเป็นช่วงการปรับตัวครั้งใหญ่  จากความต่อเนื่องของการผนวกระบบเศรษฐกิจไทยครั้งแรกๆเข้ากับระบบเศรษฐกิจโลก   เผชิญความผันแปรจากวิกฤติการณ์น้ำมันติดต่อกันหลายครั้ง  สินค้าเกษตรส่งออกของไทยราคาตกต่ำ  วิกฤติการเงินในต่างประเทศ ลามมาถึงไทย ทั้งปัญหาครั้งใหญ่ของสถาบันการเงิน และตลาดหุ้นไทย ที่เพิ่งก่อตั้งใหม่ได้ไม่นาน ผลกระทบขยายวงจากภาคเศรษฐกิจไม่ใช่การผลิตโดยตรง  ลามไปถึงภาคผลิต  ส่งผลให้อุตสาหกรรมไทยทั้งระบบ  ซึ่งเพิ่งก่อตัวเป็นรูปเป็นร่างไม่นานนัก  ต้องถูกบังคับให้ปรับตัวครั้งใหญ่ ในที่สุดรัฐบาลต้องลดค่าเงินบาท ซึ่งถือเป็นการใช้ยาแรงครั้งแรกๆของระบบเศรษฐกิจไทย

เอสซีจี นอกจากขาดทุนครั้งแรกในปี2518 แล้ว จากนั้นสามารถประคองตัวผ่านวิกฤติการณ์ช่วงหนักหนาสำหรับสังคมธุรกิจไทยมาได้อย่างดี   การปรับตัวด้วยมาตรการการเงินพอสมควร เมื่อเผชิญผลกระทบการลดค่าเงินบาท ในฐานะมีเงินกูต่างประเทศในสัดส่วนค่อนข้างมาก

คำถามที่ควรตอบอีกครั้ง ทำไมเอสซีจี  จึงเอาตัวรอดจากสถานการณ์นั้นได้ แล้วสามารถก้าวผ่านจากวิกฤติการณ์  มาแสวงหาโอกาสครั้งใหญ่ในเวลาต่อจากนั้น

คงต้องยอมรับเบื้องต้นว่า เอสซีจีในยุคคนไทย คงไม่มียุคไหนเช่นยุคนั้น  เป็นทีรวมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไป  ผู้มีความสามารถ มีประสบการณ์จำนวนมาก เป็นภาพที่ชัดเจน เด่นออกมาจากวงการธุรกิจไทยส่วนใหญ่ อยู่ในภายใต้การบริหารระบบครอบครัวอย่างเข้มข้น  และเพิ่งเข้าใจบางระดับถึงความสำคัญของการบริหารจัดการสมัยใหม่ เมื่อเผชิญช่วงวิกฤติการณ์นั่นเอง    ที่สำคัญเป็นพิเศษมีนักการเงินคนสำคัญอยู่ในภาคอุตสาหกรรม    แทนที่อยู่ภาคการเงินเหมือนคนอื่นๆ  ชุมพล ณ ลำเลียง อยู่ในเอสซีจี ภายใต้สถานการณ์ที่เหมาะสมและต่อเนื่อง แม้ว่าเมื่อศึกษาจากอดีต มีข้อต่อสำคัญของสถานการณ์เอสซีจีในยุคเดนมาร์กในทำนองเดียวกัน   โดยไม่พิจารณาปัจจัยหนึ่ง–พลังอันน่าเชื่อว่ามีพลังเป็นพิเศษของผู้ถือหุ้นแล้ว   มักปรากฏผู้บริหารมีความสามารถแตกต่างกันไป ตามช่วงเวลาและสถานการณ์ที่แตกต่างกัน  หลายช่วงผู้บริหารเดนมาร์กเป็นนักการเงิน เช่นเดียวกัน  นี่คงเป็นบทเรียนอีกบทหนึ่งที่สำคัญไม่ใคร่พูดถึง  บางช่วงบางตอนของเอสซีจีในยุคเดนมาร์ก

อีกมุมหนึ่ง เอสซีจี มีความความสัมพันธ์กับระบบการเงินไทยมากขึ้น  หลังจากผ่านระยะการปรับตัวของระบบธนาคารไทยในช่วงต่อเนื่องกัน โดยเฉพาะธนาคารไทยพาณิชย์ยุคหลังปี 2520  กองทุนเติบโตขึ้น มีความสามารถในการประกอบการมากขึ้น ว่าไปแล้ว ถือว่าอยู่ในแผนการต่อเนื่องและสอดประสานกับเอสซีจีในการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่    ด้วยนำมืออาชีพมีความรู้ประสบการณ์เข้ามาบริหารธนาคารเก่าแก่ที่สุด  อนุรักษ์นิยมที่สุด  คนหนึ่งในนั้นคือ ธารินทร์ นิมมานเหมินทร์   ต่อมาเขามีบทบาทมากขึ้น  พร้อมๆกับมีความสัมพันธ์ทางยุทธ์ศาสตร์กับเอสซีจีมากขึ้น  ในฐานะคนรุ่นเดียวกันกับ ชุมพล ณ ลำเลียง  เมื่อเป็นเช่นนี้ ความยืดหยุ่นทางการเงินของเอสซีจีมีมากขึ้น  ทั้งนี้ยังมีธนาคารกสิกรไทย ธนาคารมีความก้าวหน้าอีกแห่งหนึ่ง คอยสนับสนุนไม่มากก็น้อย ในฐานะมีผู้ความสัมพันธ์กับเอสซีจีทั้งในแง่บุคคลและโครงสร้างการถือหุ้นและการจัดการ ในฐานะบัญชา ล่ำซำ  เป็นกรรมการเอสซีจี ตั้งแต่ยุคปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ต่อเนืองมา   นอกจากนี้รัฐบาล โดยเฉพาะมาจากความคิดและผลงานของอดีตผู้จัดการใหญ่เอสซีจีคนหนึ่งเอง(สมหมาย  ฮุนตระกูล)  ก่อตั้งสถาบันการเงินเพื่อสนับสนุนอุตสาหกรรมไทย ( ไอเอฟซีที )ขึ้นเป็นการเฉพาะ  และเป็นทีรู้กันว่าลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่ง คือเอสซีจี

ตอนนั้น เอสซีจี เป็นภาพองค์กรธุรกิจที่ดีมาก ในฐานะผู้ถือหุ้นเป็นสถาบันสำคัญของประเทศ  และเป็นองค์กรธุรกิจที่มีภาพพจน์และเชื่อว่ามีความสามารถในการบริหารในระดับสูง

วิกฤติการณ์ระดับโลก มิเพียงประเทศไทยเท่านั้น ต้องเผชิญและปรับตัว ญี่ปุ่นก็เผชิญปัญหาและแรงบีบคั้นในทำนองเดียวกัน  ในฐานมีการลงทุนในเมืองไทยมากพอสมควรโดยเฉพาะในระยะใกล้เคียงกับกระแสตะวันตกในช่วงสงครามเวียดนาม หลังสงครามยังลงทุนต่อ และแนวโน้มมากขึ้น จากนั้นจึงตามมาด้วยยุทธ์ศาสตร์ใหม่  ย้ายแหล่งผลิตไปยังตลาดผู้บริโภคมากขึ้น ตลาดไทยเป็นฐานของญี่ปุ่นอย่างมั่นคงแล้ว ถือเป็นเป้าหมายการขยายลงทุนที่มีความสำคัญอันดับต้นๆในภูมิภาคนี้    ความจำเป็นในการแสวงหาผู้ร่วมทุนที่เหมาะสมมีมากเป็นพิเศษ  และคาดเดากันว่าญี่ปุ่นซึ่งมี  Trading company ของบรรดาเครือข่ายยักษ์ใหญ่ฝั่งตัวในเมืองไทยมายาวนานนั้น มองเห็นตัวเลือกสำคัญได้ไม่ยาก   ทั้งนี้พร้อมด้วยสายสัมพันธ์พิเศษ เป็น”สะพานเชื่อม”อย่างบังเอิญและน่าทึ่ง – สมหมาย ฮุนตระกูล ในฐานะนักเรียนเก่า มีความสัมพันธ์ที่ดีกับญี่ปุ่น เคยเป็นทั้งผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ และเอสซีจีมาก่อน ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีคลังคนสำคัญ ตลอดช่วงรัฐบาลเปรม ติณสูลานนท์ด้วย

การลงทุนของญี่ปุ่นในส่วนเกี่ยวอุตสาหกรรมพื้นฐาน มักร่วมทุนกับเอสซีจี (ส่วนกิจการอื่นๆอีกบางส่วน ร่วมมือกับธนาคารไทยพาณิชย์)  โดยเฉพาะเอสซีจีดูเป็นภาพกว้าง กระจัดกระจาย แต่ในที่สุดจากภาพย่อยนั้น ได้ก่อตัวเป็นภาพใหญ่ที่สำคัญของอุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์  อุตสาหกรรมใหญ่ในระบบเศรษฐกิจไทย   ต่อมาได้ตระหนักว่าอยู่ภายใต้ยุทธ์ศาสตร์ของอุตสาหกรรมยานยนต์ญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นอุตสาหกรรมทีทรงอิทธิพลในระดับโลกแล้ว

ขณะที่เอสซีจีได้ผ่านช่วงการบริหารใช้เงินกู้ต่างประเทศเป็นหลัก ไปสู่ยุทธ์ศาสตร์การร่วมทุน ถือเป็นยุทธ์ศาสตร์ในการใช้เงินคนอื่นๆ ลงทุนขยายกิจการอย่างขนานใหญ่ และต่อเนื่อง ภายใต้ยุทธ์ศาสตร์การร่วมทุนนี้ บทบาทการวางแผน การวิเคราะห์โครงการ  การบริหารร่วมทุน ในฐานะผู้ร่วมทุนที่ไม่มีเทคโนโลยีของตนเอง เอสซีจีจึงมุ่งที่การบริหารการเงิน และบุคคล

หากมองโฟกัสไปยัง  ชุมพล ณ ลำเลียง ในช่วงนั้น ได้เรียนรู้เทคนิค และมีประสบการณ์การบริหารเงินอย่างช่ำชอง นำไปประยุกต์อย่างหลากหลายกรณี โดยเฉพาะในยุทธ์ศาสตร์การขยายกิจการจากอย่างต่อเนื่อง  จากสินทรัพย์ระดับพันล้านบาท พุ่งเป็นแสนล้านบาท ภายในช่วงสองทศวรรษเท่านั้น   แต่อย่างไรบทบาทของเขา ยังจำกัดในเชิงปฏิบัติการ อาจถือว่าเป็นบทบาททางเทคนิค สนับสนุนยุทธ์ศาสตร์ ซึ่งเอสซีจีมักมิใช่เป็นผู้กำหนดอย่างแท้จริง หรือจะกล่าวอีกนัย เป็นยุทธ์สาสตร์แบบตั้งรับ

การขยายกิจการด้วยยุทธ์ศาสตร์ รอคอยโอกาส รอผู้เสนอให้เลือกนั้น แม้เป็นโอกาสที่หากยากมากสำหรับกิจการทั่วไปในประเทศไทย   บ่อยครั้งผู้บริหารเอสซีจี แสดงออกถึงความภาคภูมิใจในทางทางการเติบโตและอาณาจักรธุรกิจยิ่งใหญ่ได้ด้วยวิธีนี้

หากไม่มีเหตุการณ์  ปี 2540 คงคิดเช่นนั้นไปอีกนาน

 เช่นเดียวกับ ชุมพล ณ ลำเลียง  ถือเป็นการสะสมประสบการณ์ในระยะผ่าน  ไปสู่บทใหม่ในฐานะผู้บริหารอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย   พร้อมด้วยยุทธ์ศาสตร์และทางเลือกของตนเองอย่างแท้จริงในเวลาต่อมา

 

ยุคต่อไป  คือยุคเอสซีจี เรียนรู้จะมียุทธ์ศาสตร์ของตนเอง  แต่มิได้หมายความว่า เป็นหลักประกันความสำเร็จทางธุรกิจ

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s