ซีพีเอฟ

สิ่งที่ควรเป็นได้เกิดขึ้นแล้วอย่างสำคัญ เจริญโภคภัณฑ์อาหาร หรือ CPF กำลังก้าวเป็นบริษัทระดับโลกอย่างจริง จัง   ดูสอดคล้องอย่างยิ่งกับ Forbes Asia ยกย่องธนินทร์ เจียรวนนท์เป็น Businessman of the Year   ขณะเดียวกันมีบางบริบทที่เกี่ยวข้อง ควรอรรถาธิบายให้กว้างขวางขึ้นด้วย

ความเคลื่อนไหว

ซีพีเอฟได้ซื้อหุ้น 74%ของ C.P.Pokphand หรือCPP บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง (ตั้งแต่ปี 2531) ในแผนการผนวกธุรกิจหลักของ CPP อยู่ในประเทศจีน และเวียดนาม เข้าเป็นเครือข่ายธุรกิจอาหารชั้นนำของโลก

ในประเทศจีน CPP มีธุรกิจหลัก–ธุรกิจอาหารสัตว์ภายใต้ชื่อ “เจียไต๋” (Chia Tai) เป็นแบรนด์ที่ใช้ในประเทศจีนเป็นเวลากว่า 30 ปีโดยดำเนินธุรกิจครอบคลุมทั่วประเทศใน 28 มณฑลและเขตการปกครอง ธุรกิจอาหารสัตว์คิดเป็นประมาณ 95% ของยอดขายCPP 6 เดือนแรกของปีนี้ มียอดขาย 1,191 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 36,325 ล้านบาท) มีกำไรสุทธิ 64 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 1,952 ล้านบาท)

ส่วนประเทศเวียดนาม  CPP ได้เข้าซื้อหุ้นจำนวน 70.82% ของหุ้นทั้งหมดของ CPV (29 กรกฎาคม 2554) ซึ่งดำเนินธุรกิจเกษตรครบวงจร 6 เดือนแรกของปีนี้ CPV มียอดขาย 648 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 19,764 ล้านบาท) มีกำไรสุทธิ97 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 2,958 ล้านบาท)

“ผลจากการเข้าซื้อธุรกิจในครั้งนี้ จะทำให้ซีพีเอฟเป็นหนึ่งในบริษัทจดทะเบียนชั้นนำในประเทศไทย ในธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหาร ที่มีขนาดใหญ่ ซึ่งมีการดำเนินธุรกิจครอบคลุมไปสู่ 12 ประเทศทั่วโลก รองรับการบริโภคของประชากรกว่า 3 พันล้านคนและยอดขายปีหน้าเติบโตอย่างน้อย ทันที50%” สรุปมาจากข่าวสำคัญล่าสุดของซีพีเอฟ (25พฤศจิกายน2554)

จะโดยบังเอิญหรือไม่ก็ตาม เป็นเหตุการณ์ที่สอดรับและเกิดขึ้นในช่วงเดียวกัน

“ธนินท์ เจียรวนนท์” คือผู้ที่ทำให้เครือเจริญโภคภัณฑ์ก้าวสู่การเป็นบริษัทอาหารชั้นนำระดับโลกที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างรายได้ให้กับภาคชนบท และปัจจุบันเขากำลังสร้างเมกกะฟาร์มในสาธารณรัฐประชาชนจีน” จั่วหัวบทความ Forbes Asia ประกาศยกย่องให้ธนินทร์ เจียรวนนท์เป็น Businessman of the Year ไว้อย่างสวยหรู (ฉบับ 5ธันวาคม 2554 แต่บทความเผยแพร่ในช่วงเดียวกันกับซีพีเอฟแถลงซื้อหุ้นC.P.Pokphand)

ตลอด 5 ปีที่ผ่านมาธนินท์ได้เปลี่ยนแปลงซีพีจากธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ไปสู่การสร้างแบรนด์ที่มีกำไรสูง(เน้นไว้ขยายความต่อไป) เป็นบริษัทอาหารชั้นนำระดับโลก ด้วยระบบซัพพลายเชนและช่องทางการจัดจำหน่าย ซึ่งสร้างกำไรทุกขั้นตอนในการส่งอาหารไปถึงโต๊ะผู้บริโภค โดยให้ความสำคัญ เมล็ดพันธุ์ลูกผสม ปศุสัตว์ โภชนาการสัตว์ ยาปฏิชีวนะและวัคซีนสัตว์ สัตว์ปีก สุกร อาหารสัตว์ อาหารปรุงสำเร็จแช่แข็ง ค้าปลีก… โดยมีการดำเนินธุรกิจใน 17 ประเทศ รวมถึงไต้หวัน เวียดนาม อินเดีย ศรีลังกา รัสเซีย ตุรกี และมีการส่งออกไปกว่า 40 ประเทศ

ธนินท์ ในวัย 72 รับช่วงต่อธุรกิจจากบิดาในปี2512 กล่าวว่า “เราต้องการเป็นครัวของโลกด้วยกลยุทธ์ from farm to fork”  ด้วยกลยุทธ์นี้ทำให้รายได้ต่อปีของซีพีเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าใน 4 ปีที่ผ่านมา  คือ 30,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ โดยคาดว่าจะมีรายได้รวมในปีนี้ถึง 33,000 – 34,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ และ มีกำไรกว่า 2,000 ล้านเหรียญ ซึ่งเท่ากับเป็นการสร้างไข่ทองคำให้กับนักลงทุนและหุ้นของบริษัทหลักที่จดทะเบียนในประเทศไทย  อย่างเช่น หุ้นของของซีพีเอฟได้มีการซื้อขายในเดือนที่ผ่านมาในราคาเพิ่มขึ้นถึง 10 เท่านับจากเดือนพ.ย.2551

อีกโครงการหนึ่งจะสร้างชื่อของธนินท์จารึกอยู่บนผืนแผ่นดินจีนคือการเข้าไปลงทุนกว่า 10,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (รวมถึงเงินสนับสนุนจากรัฐบาลจีนด้วย) เพื่อก่อสร้างแหล่งผลิตอาหารขนาดใหญ่ตอบสนองความต้องการอาหารของประชากรจีนที่มีสูงมากในปัจจุบัน” (ตัดตอนมาจากฉบับคำแปลของซีพีเอง)

บทวิเคราะห์

แม้ว่าความสำคัญของมุมมองระดับโลกที่ดีจะเกื้อกูลบทบาทซีพีในสังคมธุรกิจอย่างมาก แต่สิ่งที่กำลังจะเผชิญจากนี้ไป อาจเป็นบทสรุปบางเรื่องและความท้าทายใหม่ มาจากถูกเฝ้ามองอย่างเข้มข้น  สิ่งเหล่านี้อาจอยู่เหนือความคาดหมาย จากความกล้าหาญของซีพียุคใหม่มีความพยายามแสดงฐานะอย่างโปรงใสต่อสังคมธุรกิจระดับโลก(โดยเฉพาะตลาดเงินตลาดทุน)มากขึ้น

ในฐานะผู้ติดตามซีพี ผมมองเห็นบางมิติซ่อนอยู่

หนึ่ง-บทบาทใหม่ซีพีเอฟ ความรู้และโนวฮาวของซีพีทั้งหมด แม้แต่จุดเริ่มต้นบางอย่างมาจากArbor Acer แต่วิวัฒนาการในช่วง4ทศวรรษมา ถือเป็นผลการทำงานหนักของซีพี ภายใต้ผู้นำที่เข้มเข็งและเรียนรู้ตลอดช่วงชีวิตของเขา บทบาทของซีพีเอฟ เป็นภาพสะท้อนความเป็นซีพีอย่างมีเอกลักษณ์ที่ไม่อาจเชื่อมกับธุรกิจอื่น (ไม่ว่าสื่อสาร หรือค้าปลีก) ที่มีที่มาและองค์ความรู้แตกต่างกัน   แม้ว่าบางช่วงธนินทร์จะให้ความสนใจธุรกิจอื่นมากกว่า รวมทั้งความพยายามนำธุรกิจอื่นมาเชื่อมโยงซึ่งยังไม่ทีท่าว่าจะเป็นจริง แต่ในช่วงสำคัญเขาสามารถกลับมาตำแหน่งเดิมอย่างเหมาะสม

ซีพีเอฟเป็นภาพสะท้อนของดินแดนที่ก่อเกิด—สังคมเกษตรกรรมพื้นฐาน (ทั้งประเทศไทยและเอเชีย) ที่ผ่านการพัฒนาเป็นโมเดลใหม่อย่างมีอนาคต แทรกตัวอยู่ในโมเดลเดิมที่เปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ

สอง- คุณค่าแบรนด์  เท่าที่ศึกษาจากข้อมูลทางการของซีพีเอฟ( http://www.cpfworldwide.com ) สะท้อนความเข้าใจคุณค่าของแบรนด์ค่อนข้างจำกัด ข้อมูลส่วนใหญ่ที่เกี่ยวกับกิจการมักเป็นเรื่องทางเทคนิคการเข้าถือหุ้นในกิจการเครือข่าย หากไม่สะท้อนวิวัฒนาการของกิจการเชิงคุณภาพ โดยเฉพาะความเข้าใจคุณค่าที่สร้างขึ้นยาวนาน–แบรนด์ซีพี (CP) ทั้งนี้โดยนำแบรนด์ ซึ่งมีความหมายกว้างระดับองค์กร เป็นคุณค่าของภาพรวมมาใช้กับสินค้าบางชนิดอย่างง่ายๆ

การปรับโครงสร้างใหม่ยังมีแบรนด์ Chia Tai ในประเทศจีนอยู่ด้วย ซึ่งได้รับการยอมรับ ได้กลายเป็นแบรนด์ที่มีคุณค่า(อ้างจาก China’s 500 Most Valuable Brands in 2011– The World Brand Lab )  หาก “ตลอด 5 ปีที่ผ่านมาธนินท์ได้เปลี่ยนแปลงซีพีจากธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ไปสู่การสร้างแบรนด์ที่มีกำไรสูง” อย่างที่  Forbes Asia  กล่าวถึงมีความสำคัญแล้ว  ซีพีเอฟจึงควรเรียนรู้ใหม่อย่างจริงจัง ไม่เพียงการจัดการความแตกต่างระหว่าง CP และ Chia Tai   จากฐานประสบการณ์เดิม ส่วนใหญ่ดูแลโรงงาน ไปสู่ความเข้าใจภาพใหม่ตลาดอาหารโลก  ซึ่งมีความหลากหลายและซับซ้อน มากกว่า “ผลิตภัณฑ์อาหารภายใต้สัญลักษณ์ซีพี เป็นผลิตภัณฑ์อาหารที่ผ่านกระบวนการผลิตที่มีมาตรฐานระดับโลก จากซีพีเอฟ ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์อาหารสด ทั้งเนื้อไก่ ไข่สด เนื้อหมู เนื้อเป็ด จนไปถึงผลิตภัณฑ์อาหา แปรรูปต่างๆ “ เช่นที่อ้างไว้ อย่างพื้นๆเท่านั้น ทั้งนี้แบรนด์ควรเชื่อมโยงกับนวัตกรรมมากกว่าความพยายามผลิตสินค้าพื้นๆอย่างหลากหลายที่อาจรุกพื้นที่ไปแข่งขันกับคู่ค้าโดยไม่จำเป็น

สาม–บูรณาการ   การหลอมรวมเครือข่ายธุรกิจขนาดใหญ่  ซึ่งเพิ่มยอดขายขึ้นทันทีอีกประมาณหนึ่งแสนล้านบาท(ขณะที่ยอดขายซีพีเอฟเดิมประมาณสองแสนล้านบาท)  บวกกับC.P.Pokphand  เป็นกิจการในตลาดหุ้นในต่างประเทศ มีบทบาทสะพานเชื่อมซีพีกับตลาดการเงินโลกมากว่า 2ทศวรรษ ย่อมสร้างแรงเหวี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงซีพีเอฟมากกว่าการปรับโครงสร้างครั้งย่อยๆในช่วง 4-5 ปีทีผ่านมา โดยเฉพาะการแชร์ความรู้และประสบการณ์ โดยเฉพาะว่าด้วยบุคลากร ผลิตภัณฑ์ ตลาดและการสื่อสารกับสังคมโลก

เป็นธรรมดาสำหรับองค์กรที่มาจากหน่วยย่อย จากฐานระบบธุรกิจครอบครัวภายใต้ผู้นำเดี่ยว  สำนึกเฉพาะส่วนของผู้บริหารและพนักงาน ย่อมเป็นอุปสรรคในการหลอมรวมกิจการขนาดใหญ่เข้าด้วยกัน นี่คือแรงเสียดทานสำคัญของซีพีจากนี้ไป

“คุณไม่ได้สื่อสารเฉพาะเนื้อหา (Content) เกี่ยวกับความเคลื่อนไหวขององค์กร สินค้า หรือบริการ จากหน่วยย่อยเท่านั้น   หากกำลังสร้างกระบวนการเรียนรู้ และความเข้าใจ (Understanding) ต่อซีพี้ในภาพรวม” เมื่อเร็วๆนี้ผมได้เสนอความคิดเฉพาะว่าด้วนสื่อสารกับสังคม ต่อคนซีพีกลุ่มหนึ่ง ในวงเสวนานั้นได้พบร่องรอยของความแตกต่างและแยกส่วน เช่นเดียวกับประสบการณ์ตรงของผม –พนักงานสื่อสารของซีพีเอฟบางคนพยายามขีดวงธุรกิจแลเครือข่ายแยกออกจากเครือซีพี

ผมไม่เชื่อว่า ซีพีเอฟจะสามารถยกระดับขึ้นอย่างมั่นคง  หากไม่ผ่านกระบวนการสั่นสะเทือนภายในอย่างเหมาะสม

ประชาชาติธุรกิจ 12 ธันวาคม 2554

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s