Experience’s SCG

เรื่องราวของเอสซีจีกับโกลบอลเฮาส์ มีสองมิติ  แต่ไม่ว่าจะมองมิติใด หลายคนอาจคิดว่าเป็นเรื่องเล็กๆ แต่สำหรับผมถือเป็นเรื่องใหญ่มาก

มิติแรก เอสซีจี –ว่าด้วยด้วยยุทธ์ศาสตร์ใหม่ และบทเรียนในความพยายามรักษามรดกเก่า

ว่าไปแล้วถือเป็นดีลไม่ใหญ่ สำหรับเครือข่ายกิจการระดับภูมิภาค และบริษัทเก่าแก่ของสังคมไทย  เอสซีจีลงทุนไม่ถึงหนึ่งหมื่นล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้นประมาณ หนึ่งในสามในบริษัทโกลบอลเฮาส์ ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ที่อยู่ภาคอีสาน   เป็นดีลที่นักวิเคราะห์หุ้นซึ่งมักให้ความสำคัญกับตัวเลข  วิจารณ์ว่าเป็นการซื้อหุ้นในราคาแพง  การลงทุนในกิจการ “ศูนย์จำหน่ายสินค้าวัสดุก่อสร้างแบบครบวงจร” ซึ่งมีไม่ถึง 20 สาขา ด้วยเงินมากกว่า500 ล้านบาทต่อสาขา โดยเป็นเจ้าของเพียงเสี้ยวเดียว แต่ผมไม่คิดเช่นนั้น คิดว่าเป็นแผนการอันแยบยลอย่างน่าสนใจ

แผนการอันแยบยลมาจากการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงภูมิสถาปัตยกรรมทางธุรกิจ –ธุรกิจจัดจำหน่าย (SCG Distribution)

จากถ้อยแถลงจากทั้งสองฝ่าย  ในวันลงนามในสัญญาจองซื้อหุ้น( 26 สิงหาคม 2555) มี Key word (ที่เน้นไว้) ควรวิเคราะห์อย่างจริงจังต่อไป

“การตัดสินใจลงทุนในครั้งนี้ เพื่อเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกสินค้าวัสดุก่อสร้างในรูปแบบของร้านค้าคลังสินค้า (warehouse store) ซึ่งมีอัตราการเติบโตในระดับที่สูงอย่างต่อเนื่องตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป   เอสซีจี มุ่งหวังที่จะเป็น Strategic Partner ของสยามโกลบอลเฮ้าส์อย่างยั่งยืน เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งและศักยภาพการขยายธุรกิจทั้งในประเทศไทย และประเทศอื่นๆ ในภูมิภาคอาเซียนต่อไป” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี

“ภายหลังธุรกรรมการร่วมทุนสำเร็จเสร็จสิ้น บริษัท จะยังดำรงรูปแบบธุรกิจ ในลักษณะเดิมไม่มีการเปลี่ยนแปลงคาดว่าจะได้รับจากการเข้าร่วมลงทุนคือ โครงสร้างทางการเงินของบริษัท ที่มีความแข็งแกร่งมากขึ้น ซึ่งบริษัท จะนำไปใช้ในการขยายสาขาของบริษัท ประการต่อมาคือประโยชน์จากการร่วมมือทางธุรกิจ โดยเฉพาะในด้านโลจิสติกส์ เมื่อบริษัท มีจำนวนสาขามากขึ้น พร้อมกันนั้นยังเปิดโอกาสการขยายสาขาของบริษัท ไปในภูมิภาคอาเซียนในอนาคต จากองค์ความรู้ ความชำนาญ และเครือข่ายทางธุรกิจในต่างประเทศของเอสซีจี ดิสทริบิวชั่น” วิทูร สุริยวนากุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สยามโกลบอลเฮาส์

เอสซีจี เรียกกิจการใหม่ว่า ร้านค้าคลังสินค้า(Warehouse store) ขณะที่โกบอลเฮาส์เรียกธุรกิจตนเองว่า “ศูนย์จำหน่ายสินค้าวัสดุก่อสร้างแบบครบวงจร”    อาจไม่มีใครเข้าใจว่าแน่ชัดว่า เป็นธุรกิจแบบใด แต่เชื่อว่าเป็นคำอรรถาธิบายของเอสซีจีเอง เพื่อให้มีความแตกต่างจากเครือข่ายจัดหน่ายเดิมของตนเอง

เอสซีจียุคก่อนปี 2540 ระบบผู้แทนจัดจำหน่าย ประมาณ 700 แห่ง ถือเป็นพลังของธุรกิจอย่างแท้จริง ในความเป็นผู้นำธุรกิจวัสดุก่อสร้าง ในฐานผู้ผลิตรายแรกของเมืองไทยเป็นผู้ครองส่วนแบ่งตลาดทิ้งห่างคู้แข่งอย่างมาก นักวิเคราะห์เพื่อการลงทุนต่างชาติ มักอ้างอิงเครือข่ายจัดหน่าย เพื่อยกเอสซีจี เป็นหุ้นบลูซิพ ในการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ในช่วงวิกฤติการณ์ เครือข่ายจัดจำหน่ายยังถือเป็นจุดแข็งที่สำคัญ

ตำนานเครือข่ายจัดจำหน่ายของเอสซีจี ถูกกล่าวขาน ในบางครั้งทำให้ภาพธุรกิจที่มีการแข่งขันน้อยรายเลือนไป โดยเฉพาะในกระบวนการพัฒนาเชื่อมเครือข่ายเข้าด้วยกันด้วย Computer online    ถือเป็นเรื่องน่าทึ่งก่อนยุค Internet และ ERP (Enterprise resource planning) แต่หลังจากปี 2540 ไม่นานสถานการณ์สำคัญเปลี่ยนแปลงไป รวมทั้งการเข้ามาของ Modern trade ที่ลามจากสินค้าคอนซูเมอร์ สู่สินค้าวัสดุก่อสร้าง ถือได้ว่า“พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปอย่างที่กานต์ ตระกูลฮุน กล่าวไว้ก็ได้

 Homepro จุดกระแสใหม่ ด้วยการเปิดสาขาแรกที่รังสิต เป็นกิจการร่วมทุนของ กลุ่มแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ บริษัท อเมริกัน อินเตอร์ แนชชั่นแนล แอสชัวรันส์ และ กลุ่มสารสิน ดำเนินธุรกิจที่เรียกว่า “ธุรกิจค้าปลีก โดยจำหน่ายสินค้าและให้บริการที่เกี่ยวข้องกับ การก่อสร้าง ต่อเติม ซ่อมแซม อาคาร บ้านและที่อยู่อาศัยแบบครบวงจร” คงไม่มีสนใจมากนัก เพราะอยู่ในช่วงฝุ่นตลบจากวิกฤติการณ์ แต่หลังจาก Homepro เข้าตลาดหุ้นในปี 2544 สาขาจึงเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะในกรุงเทพฯและปริมณฑล

ในระยะเวลาใกล้เคียงกันโกลบอล เฮ้าส์ (ปี 2540)  เปิดสาขาครั้งแรกที่อีสาน –จังหวัดร้อยเอ็ด ด้วยความพยายามพัฒนารูปแบบให้ใหญ่กว่า Homepro รวมทั้งมีสินค้ามากกว่าทั้งจำนวนและความหลากหลาย

ว่าไปแล้วเอสซีจีเฝ้ามองปรากฏการณ์อย่างเข้าใจ  ถึงแม้จุดเริ่มต้นเวลานั้นภาพการเปลี่ยนแปลงยังไม่ชัดเจน แผนการปรับตัวครั้งใหญ่ในเครือข่ายจัดจำน่ายเดิม ซึ่งยังถือมั่นว่าเป็น “มรดก”ที่มีค่า ได้เริ่มต้นขึ้นอย่างเงียบๆ      ด้วยความพยายามปรับโฉมร้านผู้แทนจัดจำหน่ายเดิม ให้เข้าสู่ Modern tradeอย่างเป็นจังหวะก้าว Cementhai Homemart ร้านแรกๆเกิดขึ้นในปี2541

ขณะที่แผนการปรับโฉม  Homemart ดำเนินไปอย่างเชื่องช้า กระแส Modern tradeแรงขึ้นๆ ด้วยมีการขยายสาขาเพิ่มขึ้นทั้ง Homepro และโกลบอลเฮาส์ โดยเฉพาะรายหลังบุกยึดพื้นที่ในหัวเมือง โดยช่วงเริ่มต้นให้ความสำคัญภาคอีสาน ขณะเดียวกันผู้นำค้าปลีกของเมืองไทยอย่างเซ็นทรัล ได้เข้าร่วมวง ด้วยการเปิดตัวHomework ขึ้นในปี2544

“ถึงเวลาหรือยังที่ควรต้องออกแบบ Partnerใหม่ แต่ก่อนปูนซิเมนต์ไทยเข้มแข้งเพราะมีดีลเลอร์ 600-700 ราย ฝรั่งก็ยกย่อง ช่วงนั้นถือเป็นระบบที่สอดคล้อง เพราะปูนซิเมนต์ไทย ผลิตสินค้าส่วนใหญ่ เป็น Commodity   เป็นสินค้าขั้นกลาง (intermediate) ต้องนำไปให้ดีลเลอร์หรือคนกลางขายต่อ แต่ทุกวันนี้สินค้าเป็น Consumer productน็็น    มากขึ้นเรื่อยๆ”

“Homemartเป็นสัญลักษณ์ของความไม่ลงตัวระหว่าง Modern trade กับ Partner คุณกำลังดูแล legacyของคุณอยู่  …จะจัดการการอย่างไรกับความกลัวว่า จะทิ้ง Partner 600-700รายไปสู่สิ่งใหม่เลย นี่เป็นตำนานนะ ย่อมเป็นเรื่องยากอีกเรื่องหนึ่งในการเปลี่ยนตัวเอง” ผมเคยวิจารณ์ต่อหน้าชุมชนเอสซีจีมาแล้ว (ตัดตอนมาจากคำบรรยายของผม ณ เครือซิเมนต์ไทย   เมื่อวันที่10 มิถุนายน 2548   หาอ่านได้จากหนังสือ ชุมพล ณ ลำเลียง –ผมเป็นเพียงลูกจ้าง โดยวิรัตน์ แสงทองคำ ปี 2549)

มีอีกสถานการณ์หนึ่งที่เป็นแรงกดดัน –ความหลากหลายของสินค้าวัสดุก่อเสร้าง มาจากผู้ผลิตรายย่อยและการนำเข้า ถือเป็นพัฒนาการสอดคล้องกับผู้บริโภคในยุคพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงด้วย แต่ค่อนข้างจะขัดแย้ง และเป็นแรงกดันกับ Homemart ของเอสซีจี ในความพยายามให้ผู้แทนจำหน่ายคงความจงรักภักดีกับเอสซีจี พยายามให้จัดหน่ายสินค้าเอสซีจีเป็นส่วนใหญ่    นั่นอาจเป็นที่มาของความพยายามของธุรกิจจัดจำหน่ายของเอสซีจีเอง นำสินค้านอกเอสซีจีมาจำหน่ายด้วย ตัวเลขทางการเงินยืนยันว่าอัตราการเติบโตอย่างดีของสินค้านอกเอสซีจี

ผมเชื่อว่าการเข้าถือหุ้นหนึ่งในสามในโกลบอลเฮาส์  แม้เป็นผู้ถือหุ้นข้างน้อย ซึ่งเป็นดีลปกติที่เอสซีจีทำกับธุรกิจรายใหญ่ระดับโลก กรณีเอสซีจีต้องการโนวฮาวซึ่งตนเองไม่มี  กรณีนี้แม้เป็นรายเล็ก เป็นธุรกิจมีรากฐานจากอีสาน อาจถือเป็นธุรกิจไทยรายแรก  เอสซีจีให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

โกลบอลเฮาส์ จะมีกรรมการข้างน้อยมาจากเอสซีจี และรวมถึงผู้บริหารบางคนด้วย ในมิติของเอสซีจี ถือเป็นเรียนรู้ใหม่ที่สำคัญมาก และเชื่อว่าไปสู่โอกาสธุรกิจใหม่ในอนาคตด้วย  จากบทบาทผู้ผลิตสินค้าวัสดุก่อสร้างทีมีระยะห่างพอสมควรกับผู้บริโภคมาตลอดในช่วง100ปีที่จะมาถึง แม้ว่าช่วงหนึ่งนำบทเรียนของธุรกิจน้ำมันมาปรับใช้ใน จนสามารถสร้างผู้แทนจำหน่ายที่ดี ขณะเดียวกันได้สร้างความมั่งคั่ง ผู้ประกอบใหม่ ที่มีฐานะทางเศรษฐกิจและสังคมในภูมิภาคด้วย

การปรากฏขึ้นศูนย์การจัดจำหน่ายสมัยใหม่ในนาม  SCG Experience   แม้ว่าผู้บริหารธุรกิจจัดจำหน่ายจะคาดหวังอย่างสูง แท้จริงเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของประสบการณ์ใหม่ของความสัมพันธ์ระหว่างเอสซีจีกับผู้บริโภค   มากกว่าประสบการณ์ใหม่ของผู้บริโภคกับเอสซีจี

แต่กระนั้นก็ยังไม่เพียงพอ จะสร้างคุณค่าเชิงนวัตกรรม ในบริบทใหม่ของความสัมพันธ์ระหว่างเอสซีจีกับผู้บริโภคได้

ประชาชาติธุรกิจ  16 กันยายน 2555

1 comment so far

  1. ฟุน on

    ถ้าคุณได้ติดตามกลุ่มอินโดรามา ช่วยเล่าเรื่องราวให้ฟังด้วย ส่วนเรื่องSCGคงต้องกลับไปขออ่านที่คุณเขียนเกี่ยวกับชุมพลก่อน จะได้ประมวลอนาคตของเอเย่นต์ของscgว่าจะก้าวไปอย่างไร


ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s