จังหวะก้าวสำคัญไทยเบฟ

เรื่องราวของเสริมสุขกับPepsi Co.เดินมาถึงจุดที่สำคัญในเวลาใกล้เคียงกัน กับกรณีFraser and Neave แม้ว่าดูเป็นความตั้งใจที่น่าสนใจ แต่ก็มีสิ่งที่ต้องทำอีกมากมาย

สิ้นเดือนนี้บริษัทเสริมสุข จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่  สิ่งปรากฏในhttp://www.sermsukplc.com ได้เสนอภาพการเปลี่ยนแปลงให้เห็นบ้างแล้ว

ตั้งแต่เดือนพฤศจิกายนเป็นต้นไป พันธะสัญญาระหว่างเสริมสุขกับ Pepsi Co. ซึ่งมีมายาวนานจะสิ้นสุดลง สัญลักษณ์ของการเปลี่ยนแปลงปรากฏขึ้นแล้วด้วยการเปลี่ยนโลโก้   ถือเป็นภาพใหม่ทำให้ร่องรอยของ Pepsi Co. ไม่เหลืออยู่อีกต่อไป คำถามอย่างจริงจังที่สำคัญ— แล้วเสริมสุขจะมีบทบาทอย่างไรต่อไป

ภาพกว้างๆถือว่าเป็นเครือข่ายธุรกิจใหม่อันทรงพลัง ในแผนการบุกทะลวงของไทยเบฟฯ ไปสู่ธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์   เป็นเป้าหมายที่ตั้งไว้สูงเด่นมานานแล้ว  แต่เท่าที่ตรวจสอบ  หลังจาก Pepsi ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าแบรนด์หลักของเสริมสุขไปแล้ว สินค้าที่เหลืออยู่ จะมากพอให้กิจการดำเนินไปอย่างปกติอย่างที่เป็นมา หรือพัฒนาไปมากกว่านั้นหรือไม่

คำตอบ –ในระยะสั้นเสริมสุขอาจต้องเผชิญปัญหาผลประกอบการตกลงอย่างช่วยไม่ได้

เสริมสุขจากนี้จะไม่มีสินค้าในกลุ่มแบรนด์  Pepsi ซึ่งถือเป็นสินค้าหลักแล้ว  ที่เหลืออยู่คงเป็น น้ำดื่มและโซดาคริสตัล   และสินค้าของโออิชิเท่านั้น   แม้จะมีความเป็นได้วา จะมีน้ำอัดลมแบรนด์ท้องถิ่นเกิดใหม่มาแทน

แผนการผนึกกำลังระหว่างเสริมสุขกับไทยเบฟฯ เป็นเรื่องยุทธศาสตร์สำคัญ  แต่เป็นแค่ตัวเลข ตั้งแต่ไตรมาสสุดท้ายของปีที่แล้ว(ตุลาคม 2554) ไทยเบฟฯได้นำผลประกอบการของเสริมสุข (มียอดขายของสินค้า Pepsi Co. เดิมรวมอยู่ด้วย) รวมเข้ากับไทยเบฟฯ (Consolidated) ทำให้ผลประกอบการธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ดีขึ้นทันที   รายงานนำเสนอของไทยเบฟฯต่อนักลงทุนในสิงคโปร์ โครงสร้างธุรกิจของบริษัทเสริมสุข มีฐานะเป็นธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ของไทยเบฟฯ

ผมเชื่อว่ามุมมองของนักลงทุนต่ออนาคตที่ดี ต่อทั้งเสริมสุขในตลาดหุ้นไทยและไทยเบฟฯในตลาดหุ้นสิงคโปร์สะท้อนมายังราคาหุ้น  คงมาจากความเชื่อจากมุมมองไปยังอนาคต  โดยเฉพาะเชื่อมโยงกับดีลสำคัญที่เกิดขึ้นอย่างครึกโครมเมือเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา

โอกาสที่ดี ควรมากับจังหวะเวลาที่ดี ด้วยแต่กรณีไทยเบฟฯมีโอกาสที่ดีมากซึ่งถือเป็นดีลที่สำคัญที่สุดในช่วงหลังวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจไทยปี 2540เป็นต้นมาก็ว่าได้ แต่ด้วยจังหวะเวลาที่มีข้อจำกัด  ถือเป็นเรื่องท้าทายยิ่งกว่า

เมื่อเดือนกรกฎาคม2555  ไทยเบฟฯ(รวมทั้ง nominees ) ได้เข้าซื้อหุ้นประมาณ 24% ของ Fraser and Neave  แห่งสิงคโปร์   ถือเป็นดีลที่ยิ่งใหญ่ด้วยมูลค่าเกือบหนึ่งแสนล้านบาท(รายละเอียดสำคัญ อ่านได้จากข้อเขียนของผมก่อนหน้านั้น  ไทยเบฟ( 1)  และไทยเบฟ(2) )

ระหว่างนั้นปรากฏทางแยกและทางเลือกที่สำคัญ  แต่ค่อนข้างสับสน

หนึ่ง-มองเห็นโอกาสอย่างมากมายทั้งธุรกิจไม่ใช่แอลกอฮอล์ กับธุรกิจเบียร์ระดับภูมิภาค  เนื่องจาก Fraser and Neave มีกิจการร่วมทุนAsia Pacific Breweries เจ้าของแบรนด์เบียร์ระดับภูมิภาคที่ยิ่งใหญ่กว่าเบียร์ช้างมาก หากเข้าครอบงำกิจการทั้ง Fraser and Neave และ Asia Pacific Breweries ก็ถือเป็นโอกาสที่ใหญ่มากของเจริญ สิริวัฒนภักดีกับไทยเบฟฯ

สอง-จะมุ่งมั่นไปสู่เฉพาะธุรกิจไม่มีแอลกอฮอล์แป็นสำคัญก่อนอื่น  เป็นยุทธศาสตร์ที่มีจังหวะก้าว  โดยไม่ต้องจัดการกับภาระอีกมากมาย  ทั้งต้องจ่ายเงินมากมายมหาศาล ซึ่งสื่อตะวันตกแสดงความดูแคลน  ว่าไทยเบฟฯไม่มีเงินมากพอที่จะทำทุกอย่างจากโอกาสที่เปิดกวาง     ทั้งคู่แข่งในธุรกิจเบียร์ อย่าง Heineken ก้ไม่ธรรมดา   ทางเลือกนี้ คือมุ่งพยายามถือหุ้นอย่างเบ็ดเสร็จเฉพาะใน Fraser and Neave และขายหุ้นในAsia Pacific Breweries ไปให้กับ Heineken

ไทยเบฟฯและเจริญ เลือกเส้นทางที่สอง  นอกจากมองว่าเป็นการจัดการภาระอันหนักหน่วงครั้งหนึ่งในชีวิตอย่างเหมาะสม  ยังเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงถึงภาระต้องทำอีกมาก รวมทั้งในบริษัทเสริมสุขที่ประเทศไทยด้วย ไม่มากก็น้อย

การตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญมาก อาจมาจากบทเรียนธุรกิจอันเข้มข้นของเจริญ สิริสิริวัฒนภักดี     มาจากบทสนทนาที่ควรดำเนินไปของเขากับทีปรึกษาระดับหัวกะทิจำนวนมากมายในกรุงเทพฯ

หลังจากไทยเบฟฯตัดสินใจ สนับสนุนการขายหุ้นของ Fraser and Neave ใน Asia Pacific Breweries ไปให้ Heineken แล้ว ก็ไค้เสนอซื้อหุ้นเป็นการทั่วไปที่เหลืออยู่ของ Fraser and Neave    ล่าสุด (2ตุลาคม   2555)ไทยเบฟฯ และตัวแทน สามารถครองครองหุ้นได้เพิ่มเป็น 32% แม้ว่าการเข้าครอบงำอย่างเบ็ดเสร็จ ยังต้องใช้เวลา    และการปรับยุทธศ่าสตร์ของ Fraser and Neave ให้กับยุทธ์ศาสตร์ใหญ่ของไทยเบฟฯ ก็ต้องใช้เวลาอีกระยะหนึ่งเช่นกัน

แม้ว่าความเชื่อและการมองโลกในแง่ดี เป็นความตื้นเต้นของนักลงทุนในตลาดหุ้นทั้งสอง แต่สำหรับเจริญ และไทยเบฟฯมีสิ่งทำอีกหลายสิ่ง  กว่าจะทำให้ภาพอนาคตสดใสเกิดขึ้นเป็นจริง

ประการแรก — เข้าไปมีบทบาทเชิงบริหารใน Fraser and Neave จะมีความเป็นไปได้อย่างมั่นคงมากขึ้น เป็นไปตามสัดส่วนหุ้นที่เจริญ และไทยเบฟฯต้องลงทุนซื้อเพิ่มขึ้นอีก

การเข้าไปมีบทบาทใน Fraser and Neave เชื่อว่าในระยะต้น คงเป็นการศึกษาบทเรียนการบริหารกิจการระดับภูมิภาค Fraser and Neave กำลังดำเนินไปด้วยดี ด้วยผลประกอบการที่ดี (พิจาณาจากรายงานนำเสนอล่าสุด)

ประการที่สอง—ถือเป็นจำเป็นเร่งด่วนพอสมควร   การนำผลิตภัณฑ์สำคัญของ Fraser and Neave เข้ามาในเมืองไทย เพื่อเติมเต็มสินค้าของเสริมสุขให้มีมากขึ้น คงเป็นยุทธศาสตร์ที่ดีไม่น้อย หากจะเริ่มธุรกิจไม่ใช่แอลกอฮอล์ที่ประเทศไทย ถือการเรียนรู้บทเรียนระดับภูมิภาคอย่างจริงจังบทเรียนแรกอย่างค่อยเป็นค่อยไป

สินค้าของ Fraser and Neave  มีอยู่ในประเทศไทยบ้างแล้ว  “บริษัท เอฟแอนด์เอ็น ยูไนเต็ด จำกัด เป็นบริษัทผู้ผลิตไอศกรีมคุณภาพเยี่ยมระดับโลกได้เปิดทำการขึ้นในประเทศไทย เมื่อปี  2542 ในฐานะบริษัทในเครือของกลุ่ม Fraser and Neaveประเทศสิงคโปร์ ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจการค้าขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายครอบคลุมไปทั่วโลก ซึ่งโดยรวม ธุรกิจมีมูลค่ากว่า 5,697 ล้านดอลล่าห์สหรัฐ โดยมีธุรกิจหลัก ได้แก่ อาหารและเครื่องดื่ม อสังหาริมทรัพย์ธุรกิจสิ่งพิมพ์ธุรกิจพัสดุภัณฑ์และธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ  ”(อ้างจาก http://www.fnnunited.com)  นอกจากอ้างว้าเป็นผู้ผลิตไอศกรีมแบรนด์”แมกโนเลีย”ที่ครองตลาดอันดับสามในประเทศไทยแล้วยังให้บริการผลิตไอศกรีมให้กับบริษัทที่เป็นเจ้าของแบรนด์ไอศกรีมที่มีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักต่างๆ ทั่วโลก อาทิ ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ จีน ไต้หวัน ฮ่องกง สิงคโปร์ มาเลเซีย ศรีลังกา บังคลาเทศ และประเทศอื่นๆ ในเขตเอเชียแปซิฟิค เป็นต้น

พิจารณาสินค้าและแบรนด์ของF&N Food’s ในเครือ Fraser and Neave แล้ว มีสินค้าที่น่าสนใจจำนวนมาก ตั้งแต่ เครื่องดื่มชูกำลัง ชา นม น้ำผลไม้ นำถั่วเหลือง จนถึงโยเกิรต์ รวมทั้งผลิตล่าสุดน้ำอัดลม แบรนด์ My Colaหากสามารถนำสินค้าเหล่านี้มาขยายตลาดในเมืองไทยผ่านเสริมสุข ก็จะทำให้เสริมสุขและไทยเบฟฯ กลายเป็นเครือข่ายธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มรายใหญ่ในตลาดไทยได้ไม่ยาก

เสริมสุขมีความจำเป็นเร่งด่วนในการเพิ่มเติมสินค้าทดแทนสินค้าในเครือ Pepsi Co ซึ่งหายไปทันที คงไม่ใช่เรื่อง่ายนัก จะนำสินค้าเครื่องดื่มและอาหารของ Fraser and Neaveมาสวมแทนอย่างทันใจ จึงโจทก์แรกในเชิงบริหาร ตามยุทธศาสตร์ภูมิภาค เป็นบททดสอบอย่างง่าย ต่อจากการใช้เงินซื้อกิจการ

ถือเป็นเรื่องจริงจังเบื้องต้นที่ควรติดตาม

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s