จังหวะก้าวสำคัญไทยเบฟ

เรื่องราวของเสริมสุขกับPepsi Co.เดินมาถึงจุดที่สำคัญในเวลาใกล้เคียงกัน กับกรณีFraser and Neave แม้ว่าดูเป็นความตั้งใจที่น่าสนใจ แต่ก็มีสิ่งที่ต้องทำอีกมากมาย

สิ้นเดือนนี้บริษัทเสริมสุข จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่  สิ่งปรากฏในhttp://www.sermsukplc.com ได้เสนอภาพการเปลี่ยนแปลงให้เห็นบ้างแล้ว

ตั้งแต่เดือนพฤศจิกายนเป็นต้นไป พันธะสัญญาระหว่างเสริมสุขกับ Pepsi Co. ซึ่งมีมายาวนานจะสิ้นสุดลง สัญลักษณ์ของการเปลี่ยนแปลงปรากฏขึ้นแล้วด้วยการเปลี่ยนโลโก้   ถือเป็นภาพใหม่ทำให้ร่องรอยของ Pepsi Co. ไม่เหลืออยู่อีกต่อไป คำถามอย่างจริงจังที่สำคัญ— แล้วเสริมสุขจะมีบทบาทอย่างไรต่อไป

ภาพกว้างๆถือว่าเป็นเครือข่ายธุรกิจใหม่อันทรงพลัง ในแผนการบุกทะลวงของไทยเบฟฯ ไปสู่ธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์   เป็นเป้าหมายที่ตั้งไว้สูงเด่นมานานแล้ว  แต่เท่าที่ตรวจสอบ  หลังจาก Pepsi ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าแบรนด์หลักของเสริมสุขไปแล้ว สินค้าที่เหลืออยู่ จะมากพอให้กิจการดำเนินไปอย่างปกติอย่างที่เป็นมา หรือพัฒนาไปมากกว่านั้นหรือไม่

คำตอบ –ในระยะสั้นเสริมสุขอาจต้องเผชิญปัญหาผลประกอบการตกลงอย่างช่วยไม่ได้

เสริมสุขจากนี้จะไม่มีสินค้าในกลุ่มแบรนด์  Pepsi ซึ่งถือเป็นสินค้าหลักแล้ว  ที่เหลืออยู่คงเป็น น้ำดื่มและโซดาคริสตัล   และสินค้าของโออิชิเท่านั้น   แม้จะมีความเป็นได้วา จะมีน้ำอัดลมแบรนด์ท้องถิ่นเกิดใหม่มาแทน

แผนการผนึกกำลังระหว่างเสริมสุขกับไทยเบฟฯ เป็นเรื่องยุทธศาสตร์สำคัญ  แต่เป็นแค่ตัวเลข ตั้งแต่ไตรมาสสุดท้ายของปีที่แล้ว(ตุลาคม 2554) ไทยเบฟฯได้นำผลประกอบการของเสริมสุข (มียอดขายของสินค้า Pepsi Co. เดิมรวมอยู่ด้วย) รวมเข้ากับไทยเบฟฯ (Consolidated) ทำให้ผลประกอบการธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ดีขึ้นทันที   รายงานนำเสนอของไทยเบฟฯต่อนักลงทุนในสิงคโปร์ โครงสร้างธุรกิจของบริษัทเสริมสุข มีฐานะเป็นธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ของไทยเบฟฯ

ผมเชื่อว่ามุมมองของนักลงทุนต่ออนาคตที่ดี ต่อทั้งเสริมสุขในตลาดหุ้นไทยและไทยเบฟฯในตลาดหุ้นสิงคโปร์สะท้อนมายังราคาหุ้น  คงมาจากความเชื่อจากมุมมองไปยังอนาคต  โดยเฉพาะเชื่อมโยงกับดีลสำคัญที่เกิดขึ้นอย่างครึกโครมเมือเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา

โอกาสที่ดี ควรมากับจังหวะเวลาที่ดี ด้วยแต่กรณีไทยเบฟฯมีโอกาสที่ดีมากซึ่งถือเป็นดีลที่สำคัญที่สุดในช่วงหลังวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจไทยปี 2540เป็นต้นมาก็ว่าได้ แต่ด้วยจังหวะเวลาที่มีข้อจำกัด  ถือเป็นเรื่องท้าทายยิ่งกว่า

เมื่อเดือนกรกฎาคม2555  ไทยเบฟฯ(รวมทั้ง nominees ) ได้เข้าซื้อหุ้นประมาณ 24% ของ Fraser and Neave  แห่งสิงคโปร์   ถือเป็นดีลที่ยิ่งใหญ่ด้วยมูลค่าเกือบหนึ่งแสนล้านบาท(รายละเอียดสำคัญ อ่านได้จากข้อเขียนของผมก่อนหน้านั้น  ไทยเบฟ( 1)  และไทยเบฟ(2) )

ระหว่างนั้นปรากฏทางแยกและทางเลือกที่สำคัญ  แต่ค่อนข้างสับสน

หนึ่ง-มองเห็นโอกาสอย่างมากมายทั้งธุรกิจไม่ใช่แอลกอฮอล์ กับธุรกิจเบียร์ระดับภูมิภาค  เนื่องจาก Fraser and Neave มีกิจการร่วมทุนAsia Pacific Breweries เจ้าของแบรนด์เบียร์ระดับภูมิภาคที่ยิ่งใหญ่กว่าเบียร์ช้างมาก หากเข้าครอบงำกิจการทั้ง Fraser and Neave และ Asia Pacific Breweries ก็ถือเป็นโอกาสที่ใหญ่มากของเจริญ สิริวัฒนภักดีกับไทยเบฟฯ

สอง-จะมุ่งมั่นไปสู่เฉพาะธุรกิจไม่มีแอลกอฮอล์แป็นสำคัญก่อนอื่น  เป็นยุทธศาสตร์ที่มีจังหวะก้าว  โดยไม่ต้องจัดการกับภาระอีกมากมาย  ทั้งต้องจ่ายเงินมากมายมหาศาล ซึ่งสื่อตะวันตกแสดงความดูแคลน  ว่าไทยเบฟฯไม่มีเงินมากพอที่จะทำทุกอย่างจากโอกาสที่เปิดกวาง     ทั้งคู่แข่งในธุรกิจเบียร์ อย่าง Heineken ก้ไม่ธรรมดา   ทางเลือกนี้ คือมุ่งพยายามถือหุ้นอย่างเบ็ดเสร็จเฉพาะใน Fraser and Neave และขายหุ้นในAsia Pacific Breweries ไปให้กับ Heineken

ไทยเบฟฯและเจริญ เลือกเส้นทางที่สอง  นอกจากมองว่าเป็นการจัดการภาระอันหนักหน่วงครั้งหนึ่งในชีวิตอย่างเหมาะสม  ยังเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงถึงภาระต้องทำอีกมาก รวมทั้งในบริษัทเสริมสุขที่ประเทศไทยด้วย ไม่มากก็น้อย

การตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญมาก อาจมาจากบทเรียนธุรกิจอันเข้มข้นของเจริญ สิริสิริวัฒนภักดี     มาจากบทสนทนาที่ควรดำเนินไปของเขากับทีปรึกษาระดับหัวกะทิจำนวนมากมายในกรุงเทพฯ

หลังจากไทยเบฟฯตัดสินใจ สนับสนุนการขายหุ้นของ Fraser and Neave ใน Asia Pacific Breweries ไปให้ Heineken แล้ว ก็ไค้เสนอซื้อหุ้นเป็นการทั่วไปที่เหลืออยู่ของ Fraser and Neave    ล่าสุด (2ตุลาคม   2555)ไทยเบฟฯ และตัวแทน สามารถครองครองหุ้นได้เพิ่มเป็น 32% แม้ว่าการเข้าครอบงำอย่างเบ็ดเสร็จ ยังต้องใช้เวลา    และการปรับยุทธศ่าสตร์ของ Fraser and Neave ให้กับยุทธ์ศาสตร์ใหญ่ของไทยเบฟฯ ก็ต้องใช้เวลาอีกระยะหนึ่งเช่นกัน

แม้ว่าความเชื่อและการมองโลกในแง่ดี เป็นความตื้นเต้นของนักลงทุนในตลาดหุ้นทั้งสอง แต่สำหรับเจริญ และไทยเบฟฯมีสิ่งทำอีกหลายสิ่ง  กว่าจะทำให้ภาพอนาคตสดใสเกิดขึ้นเป็นจริง

ประการแรก — เข้าไปมีบทบาทเชิงบริหารใน Fraser and Neave จะมีความเป็นไปได้อย่างมั่นคงมากขึ้น เป็นไปตามสัดส่วนหุ้นที่เจริญ และไทยเบฟฯต้องลงทุนซื้อเพิ่มขึ้นอีก

การเข้าไปมีบทบาทใน Fraser and Neave เชื่อว่าในระยะต้น คงเป็นการศึกษาบทเรียนการบริหารกิจการระดับภูมิภาค Fraser and Neave กำลังดำเนินไปด้วยดี ด้วยผลประกอบการที่ดี (พิจาณาจากรายงานนำเสนอล่าสุด)

ประการที่สอง—ถือเป็นจำเป็นเร่งด่วนพอสมควร   การนำผลิตภัณฑ์สำคัญของ Fraser and Neave เข้ามาในเมืองไทย เพื่อเติมเต็มสินค้าของเสริมสุขให้มีมากขึ้น คงเป็นยุทธศาสตร์ที่ดีไม่น้อย หากจะเริ่มธุรกิจไม่ใช่แอลกอฮอล์ที่ประเทศไทย ถือการเรียนรู้บทเรียนระดับภูมิภาคอย่างจริงจังบทเรียนแรกอย่างค่อยเป็นค่อยไป

สินค้าของ Fraser and Neave  มีอยู่ในประเทศไทยบ้างแล้ว  “บริษัท เอฟแอนด์เอ็น ยูไนเต็ด จำกัด เป็นบริษัทผู้ผลิตไอศกรีมคุณภาพเยี่ยมระดับโลกได้เปิดทำการขึ้นในประเทศไทย เมื่อปี  2542 ในฐานะบริษัทในเครือของกลุ่ม Fraser and Neaveประเทศสิงคโปร์ ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจการค้าขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายครอบคลุมไปทั่วโลก ซึ่งโดยรวม ธุรกิจมีมูลค่ากว่า 5,697 ล้านดอลล่าห์สหรัฐ โดยมีธุรกิจหลัก ได้แก่ อาหารและเครื่องดื่ม อสังหาริมทรัพย์ธุรกิจสิ่งพิมพ์ธุรกิจพัสดุภัณฑ์และธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ  ”(อ้างจาก http://www.fnnunited.com)  นอกจากอ้างว้าเป็นผู้ผลิตไอศกรีมแบรนด์”แมกโนเลีย”ที่ครองตลาดอันดับสามในประเทศไทยแล้วยังให้บริการผลิตไอศกรีมให้กับบริษัทที่เป็นเจ้าของแบรนด์ไอศกรีมที่มีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักต่างๆ ทั่วโลก อาทิ ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ จีน ไต้หวัน ฮ่องกง สิงคโปร์ มาเลเซีย ศรีลังกา บังคลาเทศ และประเทศอื่นๆ ในเขตเอเชียแปซิฟิค เป็นต้น

พิจารณาสินค้าและแบรนด์ของF&N Food’s ในเครือ Fraser and Neave แล้ว มีสินค้าที่น่าสนใจจำนวนมาก ตั้งแต่ เครื่องดื่มชูกำลัง ชา นม น้ำผลไม้ นำถั่วเหลือง จนถึงโยเกิรต์ รวมทั้งผลิตล่าสุดน้ำอัดลม แบรนด์ My Colaหากสามารถนำสินค้าเหล่านี้มาขยายตลาดในเมืองไทยผ่านเสริมสุข ก็จะทำให้เสริมสุขและไทยเบฟฯ กลายเป็นเครือข่ายธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มรายใหญ่ในตลาดไทยได้ไม่ยาก

เสริมสุขมีความจำเป็นเร่งด่วนในการเพิ่มเติมสินค้าทดแทนสินค้าในเครือ Pepsi Co ซึ่งหายไปทันที คงไม่ใช่เรื่อง่ายนัก จะนำสินค้าเครื่องดื่มและอาหารของ Fraser and Neaveมาสวมแทนอย่างทันใจ จึงโจทก์แรกในเชิงบริหาร ตามยุทธศาสตร์ภูมิภาค เป็นบททดสอบอย่างง่าย ต่อจากการใช้เงินซื้อกิจการ

ถือเป็นเรื่องจริงจังเบื้องต้นที่ควรติดตาม

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s