จากพิซซ่า ถึงน้ำดำ

เสริมสุขกับ Pepsi ไม่ใช่กรณีแรก เคยมีเรื่องราวคล้ายๆกันเกิดขึ้นมาก่อนเมื่อกว่า10 ปีที่แล้ว หากเป็นไปได้ เสริมสุขคงต้องการให้มีบทสรุปเช่นเดียวกับกรณีนั้น

แม้ว่าผมประเมินว่าเป็นกรณี “ความขัดแย้ง-แยกทาง”ครั้งนั้น ไม่ซับซ้อนและมีความเป็นตำนานเท่ากรณีเสริมสุขกับPepsi แต่ถือเป็นบทเรียนสำคัญ

Pizza Hut กับ The Pizza Company

ฝ่ายแรกเป็นเจ้าของเครือข่ายธุรกิจแบรนด์ระดับโลก ฝ่ายหลังเป็น Franchiseeในประเทศไทย เมื่อเกิดความขัดแย้งและแยกวงกัน ฝ่ายหลังสร้างแบรนด์ใหม่ทันที –The Pizza Company      โดยอ้างอิงโดยตรงจากประสบการณ์ธุรกิจในช่วงสองทศวรรษ ภายใต้ระบบการบริหารเครือข่ายเดิมของ Pizza Hut ถือเป็นการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ไม่ขาดตอน   ที่สำคัญThe Pizza Company กลายเป็นแบรนด์ไทยเกิดใหม่ สามารถเอาชนะแบรนด์ระดับโลก และสามารถดำรงฐานะผู้นำตลาดอย่างเด็ดขาดมาแต่ต้นจนถึงปัจจุบัน

William Heinecke เกี่ยวข้องกรณีข้างต้นโดยตรงในฐานะผู้ก่อตั้งและประธานกลุ่มไมเนอร์ (เครือข่ายธุรกิจโรงแรม   ร้านอาหาร ตัวแทนสินค้าแบรนด์ระดับโลก –เสื้อผ้า เครื่องสำองค์และเครื่องครัว) ในฐานะผู้นำ Pizza Hut มาเมืองไทย และสร้างThe Pizza Company ขึ้นมา

เป็นเรื่องบังเอิญ William Heinecke มีความสัมพันธ์ทั้งกับPepsi และผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข เขาเป็นกรรมการในเสริมสุขมานานพอสมควร โดยเฉพาะอยู่ตลอดช่วงความขัดแย้งระหว่างเสริมสุขกับ Pepsi    เพิ่งลาออกไปในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อ ช่วงไทยเบฟฯเข้ามาและPepsi ออกไป

เรื่องราวอย่างละเอียดกรณี Pizza Hut -The Pizza Company คงต้องอ่านจากหนังสือขายดีของ William Heinecke ที่ออกมาในช่วงนั้นพอดี –The Entrepreneur: 25 Golden Rules for the Global Business Manager Revised Edition (May 30, 2003) ส่วนฉบับที่ผมอ้างอิงถึงเป็นฉบับแปลเป็นภาษาไทยที่ตีพิมพ์ก่อนห้านั้น—เถ้าแก่มือโปร เคล็ดลับ21ข้อสำหรับผู้บริหารในโลกยุคไร้พรมแดน กุมภาพันธ์ 2544 โดยได้เพิ่มบทพิเศษว่าด้วย Pizza Hut -The Pizza Company โดยเฉพาะไว้

ไม่เพียงเป็นเรื่องเล่าจากผู้เกี่ยวข้องโดยตรง  หากสะท้อนความคิดและบทเรียนสำคัญสำหรับสังคมธุรกิจไทย ผมค่อนข้างเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงกับกรณีเสริมสุขเป็นพิเศษ

Pizza Hut เครือข่ายร้านอาหารอิตาลีจานด่วนขณะนั้นอยู่ในเครือข่าย Pepsi Coเปิดตัวขึ้นครั้งแรกในเมืองไทยที่พัทยาปี 2523    “เป็นคนแรกที่เปิดร้านพิซซ่าฮัทขึ้นภูมิภาคนี้ ตั้งแต่คนไทยยังไม่รู้จักอาหารประเภทนี้ด้วยซ้ำ” William Heinecke กล่าวไว้ในหนังสือของเขา ซึ่งเชื่อแน่ว่า ตระกูลบูลสุขเสริมสุข   ผู้นำ Pepsi เข้ามาปักหลักอย่างมั่นคงเมืองไทยถึง 60ปี คงคิดไม่แตกต่างกัน

ก่อนความขัดแย้งกรณีพิซซ่าจะถึงขึ้นแตกหักในปี 2542    Pizza Hut เพิ่งเปลี่ยนแปลงโครงสร้างธุรกิจแยกตัวออกจาก Pepsi มาอยู่ภายใต้ Tricon Global Restaurants, Inc.  (ปัจจุบันคือ Yum! Brands, Inc.) เครือข่ายร้านอาหารที่ใหญ่ที่สุดในโลก  ปัจจุบันเฉพาะ Pizza Hut ในสหรัฐมีมากกว่า6, 000 แห่งและอีกมากกว่า 5,000 แห่งใน 94 ประเทศทั่วโลก

“นอกจากไทรคอนจะต้องการค้ารอยัลตี้เพิ่มขึ้นอีก50%  เช่นเดียวกันค่าธรรมเนียมร้านเปิดใหม่  ไทรคอนได้ขอเพิ่มส่วนแบ่งยอดขายเพิ่มจาก 4%เป็น  6% ไม่เพียงเท่านั้นหากเราต้องการเปิดกิจการร้านอาหารจานด่วนอื่นๆ …ไม่ว่าที่ใดในโลก  จะไดรับความเห็นชอบก่อน”  อีกตอนหนึ่งของหนังสือ “ผมภูมิใจในแผ่นดินเกิดเหมือนคนอเมริกันทุกคน ผมเชื่ออย่างหนึ่งว่าสหรัฐอเมริกา เป็นประเทศที่ส่งเสริมเสรีภาพ ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ไม่เอาเปรียบกัน  ไม่มีการผูกขาดการค้าที่นั่น  แต่สิ่งที่ผมรับรู้ไม่ได้เป็นเช่นนั้น บริษัทอเมริกันแห่งหนึ่งยื่นเงื่อนไขเพื่อสร้างเงื่อนไขทางการค้า และเป็นคนละมาตรฐานที่ใช้ในอเมริกา”

ดูเผินๆทั้งสองกรณีดูเผินๆมีปัญหาคล้ายๆกัน แต่เมื่อพิจารณาโครงสร้างทางธุรกิจอย่างเจาะจงแล้ว   กรณีเสริมสุขกับPepsi มีความสัมพันธ์อย่างแนบแน่น และซับซ้อน

Pepsi ถือหุ้นเกือบๆครึ่งหนึ่งในเสริมสุข   มีผลประโยชน์ทางธุรกิจหลายชั้น ทั้งมีอำนาจในการบริหาร ได้รับผลตอบแทนตั้งแค่ค่าหัวเชื้อ จนถึงเงินปันผล   ผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยเสริมสุขจึงไม่เพียงมีความรู้สึก และความเข่าใจเช่นเดียวกับ William Heinecke หากมีดีกรีเพิ่มเข้มขึ้นอย่างมากด้วย

พิจารณาระดับโครงสร้าง กรณีThe Pizza Company เพียงเปลี่ยนแบรนด์เครือข่ายร้าน116 แห่งเดิมทีมีอยู่ ย่อมดำเนินการต่อเนื่องได้ทันที ขณะที่ Pizza Hut ต้องเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่   พื้นฐานของธุรกิจอาหารจานด่วน เครือข่ายร้านเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ ขณะที่แบรนด์ Pizza Hut กับThe Pizza Company ในเวลานั้นดูเหมือนทดแทนกันได้ ในภาวะตลาดที่ไม่มีแข่งขันจากรายอื่น

แม้ว่าเสริมสุขมีเครือข่ายการผลิต เครือข่ายจัดจำหน่าย แต่ไม่มีสินค้าหลักที่เป็นแบรนด์ระดับโลก สินค้าที่ได้รับการยอมรับของตลาดผู้บริโภคทั่วโลกมากกว่าศตวรรษ และตลาดเมืองไทยถึง 60 ปี      เสริมสุขจึงดูไม่มีทางเลือกอื่นใด นอกจากเริ่มต้นสร้างสินค้าแบรนด์ใหม่ของตนเอง   อีกด้านหนึ่งฝ่าย Pepsi ต้องปรับตัวเช่นกัน ในการสร้างเครือข่ายการผลิตและจัดจำหน่ายใหม่   ซึ่งผมเคยวิเคราะห์มาบ้างแล้วว่าไม่ได้เผชิญปัญหายุ่งยากนัก

Pepsi เข้าซื้อโรงงานเก่า เพื่อปรับปรุงหรือการสร้างโรงงานใหม่  จึงไม่ใช่เรื่องยุ่งยากเหมือนกรณี Pizza Hut  หาทำเล สร้างเครือข่ายร้าใหม่     ในที่สุดเครือข่ายจัดจำหน่ายหรือ Logistics     Pepsi ลงเอยกับDHL(รายละเอียดเรื่องนี้ โปรดติดตามอ่านตอนต่อไป)ไม่ใช่การร่วมทุนกับบุญรอดรอดบริวเวอรี่อย่างที่คาดกัน(ผมคิดว่ามาจากแนวคิดพื้นฐานของ Pepsi ที่ผมเคยสรุปไว้  “เชื่อว่า การจัดการความสัมพันธ์ระหว่าง PEPSI กับพันธมิตรใหม่ คงไม่ดำเนินซ้ำรอยเดิม   อาจคงไว้เพียงบางส่วนบางเสี้ยวของความสัมพันธ์แบบเดิม     ส่วนการบริหาร การตัดสินใจสำคัญซึ่งถือเป็นแกนกลางของยุทธศาสตร์ธุรกิจระดับโลกปัจจุบัน    คงไม่เว้นพื้นที่ไว้เป็นพิเศษเฉพาะที่ประเทศไทยเช่นที่ผ่านมาอย่างแน่นอน”–PEPSI:ภาคใหม่)

แรงกดดันที่แท้จริง จึงอยู่ที่เสริมสุข

ประการแรก เสริมสุขเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์  นักลงทุนตาดหวังกับสถานการณ์ใหม่ในทางบวก (สัญญาณจากราคาหุ้นที่ผ่านมา) การรักษาความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง  กลายเป็นพันธะสัญญาที่สำคัญ

ประการที่สอง ทีมงานฝ่ายไทยของเสริมสุข ก็คือทีมบริหารปัจจุบัน  ความเชื่อมั่นประสบการณ์ดั้งเดิม ถือเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ   พอๆกับความเป็นกรอบที่แข้งด้วย  การเริ่มต้นเครื่องดื่มน้ำดำใหม่—Est จึงเป็นสิ่งที่คาดกันอยู่ และเป็นเดิมพันครั้งใหญ่

ประการที่สาม    Est. กลายเป็นเครื่องน้ำดื่มแบรนด์ท้องถิ่นเกิดใหม่ ครั้งแรกในสังคมธุรกิจไทย ย่อมต้องผ่านบททดสอบที่หนักหน่วง ท่ามกลางตลาดที่มีแข่งขันอย่างเต็มที่   ในเวทีเดียวกันการเผชิญหน้าของรายใหญ่ระดับโลกPepsi และCoke ขณะเดียวกันก็อยู่ในสถานการณ์ ซึ่งวิเคราะห์กันว่า ตลาดน้ำดำในประเทศไทยหรือแม้แต่ระดับโลกได้ผ่านจุดสูงสุดไปแล้ว

ประการสำคัญมาก ไทยเบฟฯในฐานะเจ้าของเสริมสุขที่แท้จริง กำลังอยู่ช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่    จึงมีความจำเป็นต้องใช้เวลา(โปรดอ่านเรื่อง จังหวะก้าวสำคัญไทยเบฟ ) ถือเป็นช่วงเวลากระบวนการเรียนรู่และสะสมบทเรียนกับธุรกิจใหม่   ก่อนสร้างความเชื่อมต่อเป็นภาพใหญ่ที่สำคัญในอนาคตอันใกล้

การเดินทางไปข้างหน้า อย่างที่เห็นและเป้นอยู่  เป็นไปตามความเชื่อมั่นของทีมบริหารเสริมสุขชุดดั้งเดิม  เป็นสิ่งไทยเบฟฯควรรับได้ ในขณะที่ไม่มีทางเลือกที่ดีกว่า

EST –เครื่องดื่มน้ำดำแบรนด์ใหม่ จึงเป็นปรากฏการณ์ท้าทายใหม่ที่น่าสนใจ

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s