ยุทธศาสตร์ใหม่(1) เครือสหพัฒน์

sahapatความเคลื่อนไหวทางสังคมธุรกิจในช่วงต้นปีน่าสนใจเสมอ  ที่สำคัญจากถ้อยแถลงขององค์กรธุรกิจใหญ่ ว่าด้วยยุทธศาสตร์และแผนการใหม่ๆของปี 2556 โดยเฉพาะในปีนี้ อาจถือเป็นปีแห่งการปรับตัวทางยุทธศาสตร์ครั้งสำคัญ

แม้ว่าดูเหมือนจะยังไม่สามารถ  “จับต้อง”การเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจนนัก แต่ก็ถือเป็นครั้งแรกๆที่ เครือสหพัฒน์ได้สะท้อนความคิดบางอย่าง อย่างเป็นระบบ ถือเป็นการส่งสัญญาณการปรับตัวครั้งใหญ่ที่กำลังจะเกิดขึ้น ก็เป็นได้

“แนวทางค่อนข่างอนุรักษ์นิยม ค่อยๆสร้างเครือข่ายหรือโยงใยธุรกิจประหนึ่ง การทยอยสร้างเครือข่ายร้านกาแฟเล็กๆ  อาจได้ผลดีในช่วง3-4 ทศวรรษที่แล้ว ท่ามกลางสถานการณ์และอิทธิพลทางธุรกิจ ทีมีการเปลี่ยนแปลง และขยายตัวไปอย่างช้าๆ เมื่อเปรียบกับปัจจุบัน   เช่นเดียวกันการสร้างและต่อขยายอาณาจักรด้วยชิ้นส่วนเล็กๆอย่างค่อยเป็นค่อยไป ภายใต้โครงสร้างและโยงใยขนาดเล็กอันซับซ้อนและมากมาย ย่อมไม่อาจคาดหวังการเปลี่ยนแปลงหรือพลิกโฉมหน้าธุรกิจ เข้าสู่สถานการณ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว โครงสร้างหรือระบบเดิม (Legacy) เป็นแรงเฉื่อยที่สำคัญ   และดูเหมือนโครงสร้างธุรกิจกลุ่มสหพัฒน์จะมีบุคลิกเช่นนี้ อย่างเต็มรูปแบบเสียด้วย

โมเดลการร่วมทุนกับผู้ร่วมทุนที่มีโนวฮาว มีแบรนด์  เป็นที่เข้าใจโดยทั่วไปว่า ผลสุดท้ายเมื่อผลิตสินค้าสำเร็จรูปออกมาสู่ตลาดแล้ว มาร์จิ้นทางธุรกิจ(ส่วนต่างกำไร)ย่อมไม่สูง   ผู้ร่วมทุนอีกฝ่าย(ฝ่ายไม่มีแบรนด์  ไม่มีโนฮาว)จึงมักมีความพยามสองด้าน  ซึ่งมิใช่ทางเลือกที่ดีนักในปัจจุบัน หนึ่ง-ขยายตลาดให้มีฐานกว้าง  สอง- พึ่งพิงการลดต้นทุนการผลิต โดยเฉพาะแรงงานราคาถูก  บทเรียนสุดขั้วของกลุ่มสหพัฒน์เคยมีมาแล้ว ในกรณีรับจ้างผลิตรองเท้าแบรนด์ระดับโลก

ผมกำลังคิดว่า บางที่ปรากฏการณ์ย่อยๆ  และฉาบฉวย ของกลุ่มสหพัฒน์เวลานี้ อาจจะเป็นสัญญาณด้านตรงข้าม ของการปรับตัวครั้งใหญ่ การคิดใหญ่(Think big) และการสร้างสรรค์ใหม่ (New Breakthrough) ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ” (จาก สหพัฒน์มีอะไรใหม่(2)) ผมเคยสรุปความเคลื่อนไหวล่าสุดของเครือสหพัฒน์เมื่อกลางปีที่แล้ว ว่าด้วยการร่วมทุนในโครงการอสังหาริมทรัพย์และเครือข่ายร้าน Tsuruha

ถ้อยแถลงครั้งล่าสุดของสหพัฒน์  แม้บางคนอาจมองเป็นเรื่องธรรมดา แต่ผมคิดว่าสำคัญ

“เพื่อรองรับการแข่งขันทั้งในประเทศและต่างประเทศที่จะมีการเปิดประชาคม เศรษฐกิจอาเซียน หรือเออีซี ในปี 2558 รวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไป โดยตั้งแต่ปีที่แล้วได้ตั้งหน่วยธุรกิจต่างประเทศขึ้นมาอย่างเต็มรูปแบบเป็นครั้งแรก นำร่องเพื่อเป็นศูนย์กลางการส่งออกและขยายเครือข่ายธุรกิจในต่างประเทศ โดยโครงการหลัก ๆ อาทิ การตั้งนิคมอุตสาหกรรมในพม่า ซึ่งชะลอไปก่อน เนื่องจากโครงสร้างพื้นฐานยังไม่พร้อม

รูปแบบของสหพัฒน์ในการรุกต่างประเทศ  จะตั้งเป็น “ดิสทริบิวชั่น คอมปะนี” เพื่อจัดจำหน่ายสินค้าของเครือสหพัฒน์และสินค้าไทยอื่น ๆ ปัจจุบันตั้งแล้วในเวียดนามและพม่า มีแผนขยายไปสู่ประเทศอื่น ๆ โดยปีนี้ตั้งเป้ารายได้ 1,000 ล้านบาท ไม่ใช่แค่เออีซี รวมถึงยุโรป อเมริกา และตะวันออกกลาง” อ้างจากคำสัมภาษณ์ของบุญชัย โชควัฒนา ประธานกรรมการสหพัฒนาพิบูล จากข่าว “สหพัฒน์”ปรับโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่ ยกเครื่องสินค้า-ลุยค้าปลีก-บุกตปท.”  (ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ 15 กุมภาพันธ์2556) ผมได้ค้นพบ Keyword สำคัญ จากถ้อยแถลงดังกล่าว — นิคมอุตสาหกรรม และ Distribution Company

 นิคมอุตสาหกรรม

แม้ว่าเครือสหพัฒน์ได้ดำเนินธุรกิจนิคมอุตสาหกรรมมานานแล้ว แต่เชื่อว่าจินตนาการใหม่ทางธุรกิจ คงเกิดขึ้นด้วยความเชื่อมั่นไม่นานมานี้

เครือสหพัฒน์มีนิคมอุตสาหกรรม 3 แห่งกระจายตามภูมิภาคต่างๆของประเทศ ที่ศรีราชา ชลบุรี (ก่อตั้งเมื่อปี2520) เนื้อที่กว่า 1,600 ไร่ ที่กบินทร์บุรี ปราจีนบุรี (ปี2532) เนื้อที่กว่า 3,500 ไร่ และที่ลำพูน (ปี2532) เนื้อที่กว่า 1,200 ไร่   โดยเป็นที่ตั้งของโรงงานซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในเครื่อสหพัฒน์ รวมกันทั้งหมดประมาณ 130 แห่ง

เชื่อกันกันว่าการเกิดขึ้นของนิคมอุตสาหกรรมในยุคนั้น  มาจากการวิเคราะห์แผนการลงทุน  นอกจากเพื่อการจัดระบบสาธารณูปโภคตามมาตรฐานการผลิตเชิงอุตสาหกรรม(ทั้งโรงงานที่มาจากการร่วมทุนกับญี่ปุ่นและโรงงานที่รับจ้างผลิตสินค้าแบรนด์ระดับโลก)แล้ว ยังมีมิติอื่นๆที่สำคัญ   การบริหารต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะกรณีราคาที่ดินที่สูงขึ้นมากในเขตเมืองหลวงและชานเมือง    การตอบสนองนโยบายการส่งเสริมการลงทุนนิคมอุตสาหกรรมในโซนต่างจังหวัด และแผนการกระจายสินค้าเพื่อผู้บริโภค สู่ภูมิภาค

ถือว่าใช้เวลานานทีเดียวในการก้าวผ่าน  จาก “ภาพย่อย”ว่าด้วยวิเคราะห์แผนการลงทุน ไปสู่ “ภาพใหญ่” ว่าด้วยยุทธศาสตร์ในระยะยาว

ประสบการณ์มากกว่า 3 ทศวรรษในธุรกิจนิคมอุตสาหกรรม ได้กลายเป็นองค์ความรู้เฉพาะของเครือสหพัฒน์ ว่าด้วยการบริหารจัดการนิคมอุตสาหกรรม เพื่อตอบสนองภาคผลิตสินค้าเพื่อผู้บริโภคของธุรกิจระดับโลก สิงคโปร์เคยเดินเส้นทางนี้มาก่อน ในที่สุดสิงคโปร์ได้กลายเป็นผู้นำธุรกิจนิคมอุตสาหกรรมระดับภูมิภาค

สำหรับเครือสหพัฒน์แล้ว  นี่คือธุรกิจที่มีคุณค่าของตนเอง   ธุรกิจที่ไม่ต้องพึ่งพิงเทคโนโลยี่หรือแบรนด์ของผู้ร่วมทุนระดับโลก มีฐานะเป็นผู้นำธุรกิจอย่างแท้จริงไปแล้วจะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ที่สำคัญสามารถขยายเครือข่ายออกสู่ระดับภูมิภาคได้เป็นระบบด้วย

ภาพใหม่ –นิคมอุตสาหกรรม  ถือเป็นจุดยุทธศาสตร์สำคัญ   เป็นเครือข่ายของการเชื่อมโยงระบบลอจิสติกส์อันทรงพลัง ของเครือสหพัฒน์ ในฐานะ Distribution Company

Distribution Company

เท่าที่ทราบ  บุณยสิทธิ  โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์เคยกล่าวถึงความสำคัญว่าด้วย Logistics System มาบ้างระยะหนึ่งแล้ว แต่ภาพนั้นอาจเป็นภาพเชิงซ้อนในฐานะชิ้นส่วนในโมเดล “ความสำเร็จดั้งเดิม”ในยุคของเขา แต่วันนี้ถือว่าได้ยกระดับเป็นภาพใหญ่ภาพใหม่ มีความเป็นไปได้ว่า บุณยสิทธ์ได้ปรับความคิดครั้งใหญ่ในฐานะผู้นำที่ดี หรือไม่ ก็อยู่ในช่วงพยายามวางบทบาทในฐานะผู้นำที่กำลังจะผ่านพ้นไปอย่างเหมาะสม

แท้จริงแล้วประสบการณ์และความสำเร็จทั้งมวลที่เป็น “คุณค่า”ของเครือสหพัฒน์เอง เป็นความต่อเนืองเริ่มจากจุดกำเนิดตั้งแต่ผู้ก่อตั้ง—เทียม โชควัฒนา   เป็นกลไกและกระบวนการสำคัญนำสินเค้าเข้าถึงผู้บริโภค โดยเฉพาะการขยายฐานลูกค้าให้กว้าขวาง ออกจากศูนย์กลางของเมืองหลวง แม้ว่าความสำเร็จในบางช่วงบางเวลาถูกมองเป็นความสำเร็จของสินค้าเอง แต่ภาพใหญ่ที่ต่อเนื่อง เป็นประสบการณ์และความสำเร็จที่ยั่งยื่นของสิ่งที่เรียกกันในปัจจุบัน — Logistics System

ที่สำคัญเป็นความสำเร็จมาจากประสบการณ์ของเครือสหพัฒน์ทั้งสิ้น  ถือเป็น “คุณค่าทางธุรกิจ”ที่สร้างขึ้นและดำรงอยู่   ไม่ว่าสินค้าบางตัวจะประสบความสำเร็จหรือไม่ ไม่ว่ากิจการร่วมทุนการผลิตสินค้ากลุ่มหนึ่งจะประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนหรือไม่

เครือข่ายแห่งคุณค่าได้สะสมประสบการณ์มากขึ้น ขยายและเสริมพลังมากขึ้นอยู่ตลอดเวลา  เป็นไปตามการขยายตัวของตลาด  การเติบโตและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค  ไปจนถึงปริมาณสินค้าผู้บริโภคสมัยใหม่ที่เพิ่มมากขึ้น  วงจรแห่งพัฒนาอันไม่หยุดยั้งได้ยกระดับเป็นระบบใหม่  จากเครือข่ายของระบบการค้าในรูปแบบเดิม(Traditional trade) สู่เครือข่ายของ Modern trade   และจากเครือข่าย Modern trade ขนาดใหญ่ ไปสู่เครือข่าย Modern trade ที่เป็นเชลล์ย่อยๆ ผนึกกันอย่างเป็นปึกแผ่นและมีพลัง

ผมค่อนข้างเชื่อว่า  แนวความคิดการพัฒนา 108 shop   เครือข่ายร้านTsuruha จนไปถึง Lawson Convenience store ในฐานะกิจการร่วมทุนล่าสุด   ล้วนเป็นชิ้นส่วนเล็กๆ ที่มีความต่อเนื่อง และเสริมสร้างความสามารถของ Distribution Company

นี่คือยุทธศาสตร์ใหม่  ถือเป็นการพลิกโฉมหน้าทางธุรกิจครั้งสำคัญ แต่ทว่าไม่ได้เริ่มต้นนับหนึ่ง  

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s