7-Eleven กับ Makro (2)

7-11ผมมักมองและพิเคราะห์เรื่องราวธุรกิจ จากข้อมูลพื้นฐานที่ปรากฏเสมอ  โดยส่วนใหญ่แล้วไม่มีสิ่งที่เรียกว่า “ข้อมูลลับสุดยอด”    กรณี 7-Eleven เข้าครอบงำ Makro ก็ควรเป็นเช่นนั้น

ควรเริ่มต้นจาก รายงานประจำปี2555บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)  ในกรณีนี้ ผมให้ความสนใจเป็นพิเศษ ในหัวข้อ การประเมินสถานการณ์ การวางกลยุทธ์และทิศทาง และ ปัจจัยความเสี่ยงทางธุรกิจ โดยรวมสาระสำคัญเกี่ยวข้องกับความเข้มแข็งและมั่นคงทางธุรกิจเกี่ยวกับเครือข่ายธุรกิจ  7-Eleven ทั้งความเป็นไปทางธุรกิจและความสำคัญของแบรนด์เดี่ยว

ขณะที่เนื้อหาในบางมุมบางมิติ จะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม  ได้สะท้อน เชื่อมโยง กับ แรงบันดาลใจ แรงกดดันทางธุรกิจ นำไปสู่การปรับเปลี่ยนทางยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ทีเพิ่งผ่านมาด้วย

สถานการณ์

“ในปี 2556 คาดว่าตลาดค้าปลีกจะมีแนวโน้มการขยายตัวใกล้เคียงกับปี 2555 คือ ขยายตัวอยู่ที่ประมาณร้อยละ 6-8 โดยส่วนหนึ่งได้รับปัจจัยหนุนจากการเตรียมความพร้อมเข้าสู่การเป็นสมาชิกประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) เริ่มมีการร่วมทุนระหว่างผู้ประกอบการไทยและต่างประเทศ และการร่วมทุนระหว่างผู้ประกอบการไทยด้วยกันเอง ในการขยายสาขาร้านค้าปลีกเพิ่มมากขึ้น ซึ่งคาดว่าจะนำมาซึ่งการปรับปรุงและ

พัฒนากระบวนการดำเนินงานเพื่อเสริมสร้างศักยภาพทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม” ซีพีออลล์ประเมินสถานการณ์อย่างกว้างๆ และค่อนข้างมองโลกในแง่ดี(อ้างจากเรื่อง — การตลาดและภาวะการแข่งขันของธุรกิจร้านสะดวกซื้อในรายงานประจำปี2555ของ ซีพี ออลล์)  เมื่อพิจารณาเนื้อหาที่เน้นไว้   ถือเป็นการพาดพิงและยอมรับปรากฏการณ์ใหม่ที่เกิดขึ้นอย่างไม่ควรมองข้าม   ซึ่งผมเคยกล่าวถึงมาบ้างแล้ว

“พายุอันรุนแรงของกระแสร่านสะดวกซื้อ (Convenience stores)  กำลังเริ่มต้นโหมกระหน่ำเมืองไทย โดยมีเครือข่ายธุรกิจยักษ์ใหญ่ 3 อันดับแรกของญี่ปุ่น พาเหรดเข้ามาเมืองไทยอย่างพร้อมหน้า    ด้วยแผนการผนึกกำลังกับธุรกิจเครือข่ายใหญ่ของไทย” (Konbini กุมภาพันธ์ 2555) นอกจากกล่าวถึงกรณี7-Eleven กับ ซีพี แล้ว ข้อเขียนชิ้นนั้นได้เจาะจงอรรถาธิบายเกี่ยวกับ การผนึกกำลังอย่างน่าเกรงขาม ระหว่าง Lawson กับเครือสหพัฒน์ และFamily Mart กับกลุ่มเซ็นทรัล

ดูเหมือนกระแสการแข่งขันจะเข้มข้นมากขึ้นอีก  เมื่อผู้นำธุรกิจค่าปลีกขนาดใหญ่อย่าง  Tesco Lotus ก็วางแผนเข้าสู่เกมเดียวกัน

“แผนขยายการลงทุนในไทยต่อเนื่องอีก 18,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นงบลงทุนที่เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า สำหรับใช้ในการขยายสาขาประมาณ 300 แห่ง โดยในปีนี้จะเน้นขยายสาขาขนาดเล็กหรือเอ็กซเพรสเป็นหลักเช่นเดียวกับปีที่ผ่านมา เพราะเป็นรูปแบบที่มีอัตราการเติบโตดี รวมทั้งปรับปรุงสาขาเดิมราว 1,000 แห่ง” (ประชาชาติธุรกิจออนไลน์  31 พ.ค. 2556  )

ขณะเดียวกันการประเมินสถานการณ์ของ Makroให้ภาพใหญ่อย่างชัดเขนมากขึ้น (รายงานประจำปี2555บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) เกี่ยวกับภาวะอุตสาหกรรมและการแข่งขัน) ภาพรวมเครือข่ายค้าปลีก(ข้อมูล ณ สิ้นปี 2555) แสดงให้เห็นว่า กลุ่มธุรกิจรายสำคัญๆ ในอุตสา

หกรรมเดียวกัน (ไม่ใช่ซีพีออลล์) เป็นเจ้าของครือข่ายค้าปลีกที่มีบุคลิกหลากหลาย และยืดหยุ่น

ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่  Makro 57สาขา (ไม่รวมสยามโฟรเซ่นอีก 5 สาขา) Tesco Lotus 146 สาขา และBig C 113 สาขา

ซุปเปอร์มาร์เก็ต   Top Supers   99 สาขา Big C Market 18 สาขา และ Lotusตลาด 166 สาขา

ร้านสะดวกซื้อ    7-Eleven   6829 สาขา   Tesco Lotus Express 1071 สาขา Top Deli 128 สาขาMini BigC 127 สาขา และ Family Mart  784สาขา

“ปี 2556 คงเป็นปีทีท้าทายความสามารถของผู้ประกอบการธุรกิจค้าปลีก โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจร่านสะดวกซื้อ ซึ่งการแข่งขันคาดว่าจะทวีความรุนแรงขึ้น” นี่คือบทสรุปสถานการณ์ของ Makro

กลยุทธ์และทิศทาง

แม้ว่าลักษณะธุรกิจของ  7-Eleven, Inc. มีข้อจำกัดมากกว่าธุรกิจคาปลีกรายอื่นๆ ควรยอมรับว่าซีพีออลล์ มีความสามารถดำเนินกิจการสร้างเครือข่ายในประเทศไทยให้เติบโตได้อย่างน่าทึ่งในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา

การรักษาอัตราการเติบโตของธุรกิจ ผ่านรายได้จากร้านสาขาเดิมและสาขาใหม่ รวมถึงรายได้จากหน่วยธุรกิจใหม่ๆ

….กลยุทธ์ที่นำมาใช้ในการรักษาอัตราการเติบโตของธุรกิจ ได้แกการขยายสาขาให้สอดคล้องกับโครงสร้างและวิถีการดำเนินชีวิตของประชากรในแต่ละพื้

นที่ ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้มีการขยายเครือข่ายร้านสาขาประมาณปีละ 400-500 สาขา เพื่อให้สามารถครอบคลุมและเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด และมีการขยายสาขาในส่วนของเมืองเศรษฐกิจระดับรองในต่างจังหวัดมากขึ้น แม้ว่าการขยายสาขาของร้านค้าปลีกขนาดเล็กจะมีการแข่งขันที่มากขึ้น แต่บริษัทพบว่าตลาดค้าปลีกในประเทศไทยยังมีโอกาสในการเติบโต และยังสามารถขยายสาขาเพื่อเข้าถึงชุมชนได้อย่างต่อเนื่อง อีกทั้งนโยบายของภาครัฐที่สนับสนุนให้เกิดการลงทุนด้านสาธารณูปโภคทั้งในเขตกรุงเทพฯ ปริมณฑล และเขตพื้นที่ชนบท ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ช่วยส่งเสริมการขยายสาขาให้มีความครอบคลุมพื้นที่มากขึ้น

… ในปัจจุบันร้านสาขาของบริษัทสามารถครอบคลุมทุกจังหวัดของประเทศ โดยตั้งเป้าขยายสาขาให้ครบ 10,000 สาขา ในอีก 5-6 ปีข้างหน้า”สรุปและตัดตอนมาจากรายงานประจำปี (อ้างแล้ว) ถึงกล่าวถึงกลยุทธ์ธุรกิจหลักที่ดูไม่ตื้นเต้นนัก  เนื่องจากลักษณะธุรกิจไม่มีความซับซ้อน  แผนการธุ

รกิจย่อมมีลักษณะเจาะจงและจำกัดตนเองพอสมควร  การเติบโตทางธุรกิจของซีพีออลล์  จึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการขยายสาขา7-Eleven (ส่วนธุรกิจกิจอื่นๆ เช่น Counter Service สร้างรายได้ในสัดส่วนที่น้อยมาก)   และในรายงานฉบับนี้ ได้ยอมรับบางระดับว่า แผนการขยายสาขาจะมีความยากลำบากมากขึ้น

ปัจจัยความเสี่ยง

“ความเสี่ยงจากการถูกยกเลิกเครื่องหมายการค้า 7-Eleven

บริษัทดำเนินธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อในประเทศไทยภายใต้สัญญาให้ใช้สิทธิที่บริษัททำกับ 7-Eleven, Inc.แห่งประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่วันที่ 7 พฤศจิกายน 2531 ตามข้อกำหนดของสัญญาดังกล่าว บริษัทมีสิทธิในการใช้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” และเครื่องหมายการค้าที่เกี่ยวข้องในประเทศไทย ตลอดจนได้รับความช่วยเหลือทางด้านการฝึกอบรมและด้านเทคนิคความรู้เกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อจาก 7-Eleven, Inc.” นี่คือรายงานอย่างตรงไปตรงมาของซีพีออลล์ โดยยกเป็นปัจจัยความเสี่ยงทางธุรกิจอันดับหนึ่ง “ในกรณีที่สัญญาให้ใช้สิทธิถูกยก

เลิก บริษัทจะสูญเสียสิทธิในการใช้เครื่องหมายการค้า ซึ่งอาจก่อให้เกิดผลกระทบกับการดำเนินธุรกิจของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ และบริษัทอาจต้องชำระค่าเสียหายต่างๆ ให้แก่ 7-Eleven, Inc. นอกจากนี้หากความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท หรือซีพี กับ 7-Eleven, Inc. เปลี่ยนแปลงไปในทางลบ บริษัทอาจไม่ได้รับความช่วยเหลือจาก 7-Eleven, Inc. เท่าที่ควร”

แม้ว่าซีพีอออล์จะยอมรับความจริงสำคัญ  แต่ผมก็ค่อนข้างเห็นด้วยกับซีพีออลล์ที่ว่าเป็นความเสี่ยงที่ไม่มากนักในปัจจุบัน “เป็นผลประโยชน์ทางธุรกิจร่วมกัน ซึ่งที่ผ่านมาความสัมพันธ์ทางธุรกิจและการให้ความช่วยเหลือต่างๆ ก็เป็นไปด้วยดี ทำให้โอกาสที่ความสัมพันธ์จะเปลี่ยนแปลงไปในทางลบมีน้อย” อย่างไรก็ดี ผมก็เชื่ออย่างจริงจังว่า ควรเป็นปัจจัยความเสี่ยงทางธุรกิจสำคัญประการหนึ่งอยู่ดี    โดยมีปัจจัยความเสี่ยงทางธุรกิจที่สำคัญกว่านั้นที่่ควรพิจารณาเป็นพิเศษ ซึ่งก็มาจาก 7-Eleven, Inc อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

นั่นคือ มิติที่ว่าด้วยซีพีออลล์ก็คือ 7-Elevenเท่านั้น และ7-Elevenก็คือธุรกิจร้านสะดวกซื้อที่มีลักษณะธุรกิจ (รวมทั้งระบบและKnow-how) ที่จำกัดมากๆ ข้อจำกัดนี้มีปัญหามากขึ้นเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป   สถานการณ์ที่มีแข่งขันกันอย่างเข้มข้นอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน นอกจากในธุรกิจประเภทเดียวกันอย่างเจาะจงแล้ว  ยังมาจากปรากฏการณ์หลอมรวมเข้าหากันจากทุกทิศทางของเครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่  ขณะที่ 7-Eleven มีสถานะทางธุรกิจที่มีข้อจำกัด  จึงย่อมไม่มีพลังหลอมรวมเพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างที่ควรจะเป็น

Makro จึงเป็นทางออกสำคัญ  เป็นความคาดหวังที่สูงมากๆ

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s