กานต์ ตระกูลฮุน SCG Culture Change

เขาเข้าใจงานด้าน Soft side อย่างลึกซึ้งคนหนึ่ง ทั้งด้านครอบครัวและการงาน สำหรับเครือซิเมนต์ไทย (SCG) ยุคใหม่แล้ว ผู้จัดการใหญ่คนใหม่ มีความพยายามครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ด้วยแรงขับเคลื่อนหลักมาจากภายในองค์กรเอง นับเป็นแรงบันดาลใจที่สำคัญ เพื่อยุทธศาสตร์การสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่เอาจริงเอาจัง สร้างสรรค์ และมีเดิมพันมากทีเดียว

 

กานต์ ตระกูลฮุน เป็นผู้จัดการใหญ่คนแรกที่มาจากผลผลิตของ SCG เองโดยแท้ (ทั้งนี้รวมทั้งคณะจัดการชุดใหม่นี้ ก็มี Profile แบบเดียวกัน) เป็นยุคใหม่ยุคขยายตัว 100 เท่า จากสินทรัพย์ระดับเพียงพันล้านบาทสู่หลักแสนล้านบาท

บุคลิกของคนง่ายๆ เป็นกันเอง สไตล์เอเชีย (พิจารณาจาก การเป็นนายแบบโฆษณาที่ออกอากาศ ทาง CNBC) เข้าใจคน สู้งาน ทุ่มเท ไต่เต้ามาจากระดับวิศวกรโรงงานในต่างจังหวัดที่กันดาร จนถึงมีประสบการณ์ทำงานในต่างประเทศ ในช่วงหลังมานี้ต้องเดินทางไปต่างประเทศมากถึง 150 วันต่อปี

แม้ว่าผู้จัดการใหญ่คนไทยก่อนหน้า 3 คนจะถูกเรียกขานว่าเป็น “ลูกหม้อ” (ผู้จัดการใหญ่ที่มาจากการไต่เต้าภายในบริษัท) แต่ทุกคนล้วนมีประสบการณ์จากที่อื่นมาก่อนทั้งสิ้นที่สำคัญเขาทั้ง 3 เข้ามาทำงานใน SCG ในฐานะผู้บริหารระดับสูงแล้วทั้งนั้น

บทสรุปที่ยังไม่เคยมีใครสรุปความคิดรวบยอดนี้มาก่อน คือ “คนนอก” ในยุคเปลี่ยนผ่านการบริหารจากชาวต่างประเทศสู่คนไทยของ SCG (ปี 2505-2517) ก็ได้กลายเป็นผู้บริหารสูงสุด รับช่วงต่อในการขยายกิจการเครือฯ ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดมากในช่วงประวัติศาสตร์ ยาวนานถึง 25 ปีเลยทีเดียว (ไม่นับรวมยุคหัวเลี้ยวหัวต่อสั้นๆ ของบุญมา วงศ์สวรรค์ และสมหมาย ฮุนตระกูล)

เป็นที่น่าเสียดายมาก ที่คนรุ่นนั้นถึงเวลานี้รีไทร์ไปหมดแล้ว ไม่เพียงเท่านั้น ยังพา “คนใน” ที่ผสมผสานเป็นกลุ่มคนมีความรู้ความสามารถมากทีเดียวกลุ่มนี้รีไทร์พร้อมไปด้วย

ปัจจุบันจึงเป็นช่วงต่อที่น่าสนใจอย่างยิ่ง และเป็นที่มาของ Succession Plan (อ่านในล้อมกรอบ)

ผู้จัดการใหญ่คนใหม่มองเรื่องนี้ทะลุพอสมควร เขาจึงให้ความสนใจเรื่องคนมากทีเดียว เวลาของเขาส่วนใหญ่ในช่วง 3 ปีกว่าก่อนจะดำรงตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ในฐานะผู้จัดการใหญ่คนแรกที่รู้ตัวก่อน ทั้งนี้ยังมีแรงบันดาลใจและแรงกดดันมาจากยุทธศาสตร์ธุรกิจระดับภูมิภาคที่จริงจัง และผลประกอบการที่ดีมากติดต่อกัน 2 ปีสุดท้ายในยุคชุมพล เป็นสิ่งอ้างอิงด้วย

TEAM

มรดกทางความคิดที่น่าทึ่งอย่างหนึ่งของ SCG สะท้อนมาจากบทสนทนาของผู้บริหารระดับสูง ผมมีโอกาสสนทนากับผู้บริหารเหล่านั้นมามากพอสมควรในช่วงหลายปีมานี้ บทสรุปหนึ่งที่ตรึงกับความคิดพวกเขาก็คือ ความเชื่อมั่นในคน และการพัฒนาคน กานต์ ตระกูลฮุน เองก็ได้รับมรดกนี้มาด้วย

“ตั้งแต่ MDP รุ่น 11-12 (Management Development Program หลักสูตรพัฒนาผู้บริหารของเครือซิเมนต์ไทยที่ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาระดับโลก โดยเฉพาะ Wharton ในยุคแรกๆ ร่วมมือกับ Harvard และ Kellogg) ตอนนี้ MDP 21-22 ผมมาช่วย MDP (ในฐานะ Module Advisor) ส่วนหนึ่งเพราะผมต้องการช่วยจริงๆ ผมเสนอเปลี่ยนแปลงหลักสูตรของ MDP บางทีบางโมดูลอาจารย์สอน 7-8 รุ่นติดต่อกัน ไม่เปลี่ยน Case เลย อีกจุดหนึ่งที่เข้าไปดู MDP จริงๆ แล้วผมไปหาทีม ผมทำเช่นนี้ทุกปี ยกเว้น 2 ปีที่อยู่อินโดนีเซีย” กานต์ ตระกูลฮุนกกล่าวไว้ตอนหนึ่งในบทสนทนาอย่างเป็นการเป็นงานกับผม ถือเป็นครั้งแรกของเขาในการให้สัมภาษณ์พิเศษในฐานะผู้จัดการใหญ่

MDP เป็นมรดกตั้งแต่ยุคจรัส ชูโต ถือเป็นจุดเริ่มต้นประมาณปี 2526 พัฒนาคนเข้าสู่การบริหารยุคใหม่ ในยุค MBA กำลังจะเฟื่องฟูในเมืองไทย ส่วนยุคต่อมา ยุคพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ถือเป็นการจัดวางองค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างเป็นระบบดูแลคนที่มีความรู้ความสามารถ ใครๆ ก็มักจะพูดว่าในยุคนั้นมีคนเก่งมาก การดูแลคนเก่งจึงเป็นเรื่องสำคัญ

แต่ยุคปัจจุบัน “ระบบความคิด” ของผู้จัดการคนใหม่แตกต่างจากยุคจรัส ชูโต และพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา มากทีเดียว

TEAM+INNOVATION

“เรื่องที่คิดตั้งแต่รู้ตัว (ว่าจะเป็นผู้จัดการใหญ่) คือเรื่องทีมและ Innovation คือ โลกมันเปลี่ยนไป ผมมองว่าจุดแข็งของเครือซิเมนต์ไทย คือวินัยของเรา เรื่อง cost, overall cost เราเด่นมากๆ เรื่องกระบวนการ ในโรงงาน เครื่องจักรเหมือนกัน เราจะเดินได้ดีกว่า เนื่องจากระบบของเราที่ทำผ่านมา หรือคนที่เราเข้ามาต้นๆ ดีมาก ความรู้สึกเป็นเจ้าของ พอมามองเรื่องของ top line ที่ผ่านมาก็ดี ชนะด้วยเรื่อง efficiency เครือฯ เองได้เปรียบเรื่องแบรนด์พรีเมียมด้วยเรื่องคุณภาพสูง มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาให้ดีขึ้น แต่มองในระดับภูมิภาคแล้ว เราไม่ได้โดดเด่น พอพ้นวิกฤติ 2003 เป็นปีเริ่มก้าวเห็นได้ชัดว่าฐานะการเงินเราดี จากนี้ไปก็มองเรื่อง growth กระแสโลกเห็นได้ชัดว่า เราอยู่ใน Manufacturing Sector จะได้มาร์จินน้อยที่สุด แนวโน้มมาอย่างนั้นทั่วโลก เช่นมองตัวอย่าง Nike มีแต่ดีไซน์ มีแบรนด์ มี R&D จะผลิตที่ไหนก็ได้ ถ้าเรายังเน้นว่าเรายังเป็นผู้ผลิตอยู่เราจะลำบาก เราทำได้อีกอย่างหนึ่ง ขยายขนาด พอใหญ่เข้าจริงๆ ก็มาทำ M&A คู่แข่งก็ได้ใหญ่เท่าเราแล้ว ถ้าอย่างนั้นต้องสร้าง top line หมายถึงว่า value added ต้องสูงขึ้น ถึงออกมาว่าเราต้องทำ Innovation” เขาอรรถาธิบายแนวคิดทางยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงไปในเรื่องคนในยุคนี้ซึ่งแตกต่างจากยุคก่อนได้ด้วย

หากมองลงลึกงานนี้เป็นภาพ Integration ทั้งองค์กร มิใช่งานพัฒนาบุคคลในมิติเดียว หากเป็นภาพยุทธศาสตร์ใหญ่ขององค์กร ยิ่งไปกว่า นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของ SCG ที่ก่อตัวขึ้นอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ความคิดไปสู่การบริหารและยุทธศาสตร์ทางธุรกิจใหม่ (แนวความคิดอย่างเป็นระบบดูจากล้อมกรอบเรื่อง Innovation & Growth)

ความเชื่อมั่นของกานต์ ตระกูลฮุนในเรื่องคน ย่อมแตกต่างจากผู้จัดการใหญ่คนก่อนมากทีเดียว

เขาเชื่อมั่น “คนใน” ในฐานะที่เขาเป็น “ตัวแทน” อย่างมากๆ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่จากนี้ไป จึงเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงจากภายใน คนในเป็นหลัก ขณะเดียวกัน ยังเชื่อมั่นสร้างทีมระดับกลางขึ้นไปจากภายในและภายนอกเสริม ด้วยการวางยุทธศาสตร์ที่ใช้เวลาพอสมควร มิใช่นำ “คนนอก” มาสู่ภายในองค์กร เช่นที่ทำกันมาอย่างครึกโครมหลายครั้งในประวัติศาสตร์ช่วงเกือบ 100 ปีของ SCG

คัดส่วนสำคัญมาจากเรื่อง กานต์ ตระกูลฮุน SCG Culture Change โดย วิรัตน์ แสงทองคำ

นิตยสารผู้จัดการ    เมษายน 2549 

Advertisements

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s