กานต์ ตระกูลฮุน(3)

จะด้วยความผูกผันโดยบังเอิญหรือตั้งใจหรือไม่ก็ตาม    ในยุคของกานต์  ตระกูลฮุน   ต้องลงแรงจัดการกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างเป็นพิเศษ

เมื่อตอนที่กานต์ ตระกูลฮุน อยู่ในทีมปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ในช่วงวิกฤติการณ์เมื่อกว่าทศวรรษที่แล้ว  ข้อถกเถียงที่มีมากเป็นพิเศษ คือการดำรงอยู่  คือกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง  ดังนั้นบทสรุปในตอนแรกจึงไม่ลงตัว  และความไม่ลงตัว  ดูเหมือนเป็นมรดกตกทอด มาสู่ยุคเขาเป็นซีอีโอด้วย

การเพ่งมองบทบาทของกานต์ ตระกูลฮุน  ซีอีโอของเอสซีจีในตอนนี้  มุ่งไปที่บทบาทเฉพาะส่วน เพื่อให้แต่ละภาพชัดเจน เมื่อต่อกันเป็นจิ้กซอร์ ควรจะได้ภาพใหญ่ที่น่าสนใจมากขึ้น

เขามีบทบาทเป็นผู้จัดการกลุ่มธุรกิจเซรามิค ถือเป็นบทบาทในฐานะผู้บริหารระดับสูงของเอสซีจีครั้งแรก เป็นผลต่อเนื่องมาจากการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่   ธุรกิจเซรามิคคือหนึ่งในสามของธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างที่ถูกแบ่งออกจากกันอย่างไม่ลงตัวนัก( อีกสองธุรกิจ คือ กระเบื้องหลังคา กับ ยิบซั่ม)  ที่สำคัญในขณะนั้น ไม่ถือว่าเป็นธุรกิจหลัก  หากเป็นธุรกิจ ใช้คำว่ามีศักยภาพ( ธุรกิจแกนในเวลานั้น เหลือเพียง ซิเมนต์ เคมีภัณฑ์ กระดาษ และจัดจำหน่าย)

ผมไม่ค่อยจะมั่นใจนักว่า ความเกี่ยวข้องกับธุรกิจเซรามิคของเขา มาจากปริญญาโท วิศวกรรมศาสตร์ (เซรามิค)The Georgia Institute of Technologyที่เขาเรียนมาอย่างตั้งใจ หากค่อนข้างมั่นใจว่า มาจากประสบการณ์ของการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งสำคัญ   มาจากมองภาพรวมธุรกิจสัมพันธ์กับภาพเฉพาะส่วน ธุรกิจเซามิคคือหนึ่งที่ถือเป็นธุรกิจที่มีสินค้าเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง  เป็นกลุ่มธุรกิจที่สนับสนุนด้วยระบบจัดจำหน่ายที่ตอนนั้นยังเชื่อมั่นว่ามีพลัง  เป็นธุรกิจที่มีโอกาสสร้างมูลค่าเพิ่มได้มากกว่าธุรกิจหลักอื่น ๆ ไม่ว่า ซีเมนต์ กระดาษ หรือเคมีภัณฑ์

นับได้ว่าเป็นความคิดที่พยายามออกจาก Economic of Scale ของสินค้าอุตสาหกรรมพื้นฐานไปบ้างบางระดับ นั่นคือการเกิดของคำว่า Fashion business ในธุรกิจเซามิคในช่วงปี 2542-2545   ว่าไปแล้วการดำเนินธุรกิจเซรามิคในช่วงนั้น ก็นับเพียงว่าพอไปได้  แต่สิ่งทีดีชัดเจนมากขึ้น คือแรงกดดันจากวิกฤติการณ์ในภาพรวมได้ผ่อนคลายลง เครือซิเมนต์ไทยหรือเอสซีจีในเวลาต่อมา เริ่มมองเห็นโอกาสของธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างมากขึ้น ธุรกิจที่สะท้อนประวัติศาสตร์ความเป็นมาของเอสซีจี   ไมช้าไม่นานจากนั้น กลุ่มธุรกิจย่อยๆที่แตกต่าง กระจัดกระจาย ไม่ลงตัว ในช่วงก่อนหน้านั้น ได้รวมตัวกันเป็นกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ยกฐานะเป็นธุรกิจหลัก

“เอสซีจีมุ่งพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องด้วย 2 กลยุทธ์หลัก คือ ขยายการลงทุนไปยังอาเซียน และพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสูง”  แนวทางอันมั่นคง ถูกประกาศครั้งแล้วครั้งเล่าในยุคของเขา(โปรดพิจารณาจากสารคณะกรรมการ ในรายงานประจำปี ในช่วง 6-7-ปีมานี้)   บทสรุปในภาพรวมผมจะยังไม่นำเสนอ    แต่พยายามมองเข้าไปสู่ความเคลื่อนไหวที่แตกต่างออกไป  แม้ว่าในที่สุดจะรวมเป็นภาพเดียวกันได้  นั่นคือความเคลื่อนไหวจาก ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง   แล้วค่อยๆเชื่อมโยงไปสู่ภาพใหญ่มากขึ้น นั้นคือการหลอมรวมธุรกิจเข้ากับซีเมนต์ และจัดจำหน่าย ซึ่งเป็นกระบวนการเรียนรู้ ตกผลึก และค้นพบ จากวิวัฒนาการทางธุรกิจ ผมก็เชื่อว่า ควรเป็นเช่นนั้น

ภาพต่อจากนี้ เป็นความเคลื่อนไหวเชิงรุกสำคัญ  โดยเฉพาะการเข้าซื้อกิจการ ในความพยายามจัดโครงสร้างธุรกิจผลิตภัณฑ์ให้เชื่อมโยง มีพลังมากขึ้น

2551

ธุรกิจเซรามิค รุกเข้าถือหุ้นใหญ่ในบริษัทคู่แข่งรายใหญ่รายหนึ่ง–บริษัทไทย-เยอรมัน เซรามิค อินดัสทรี่  กิจการในตลาดหุ้น  ในสัดส่วนถึงประมาณ 40% ด้วยมูลค่าการลงทุนประมาณ500 ล้านบาท ถือเป็นความพยามจัดโครงสร้างธุรกิจเซรามิคให้มีอำนาจทางการตลาดมากขึ้น

2553

ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยการเข้าครอบครองกิจการ Q-Con ผู้ผลิตสินค่าผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง โดยเฉพาะอิฐมวลเบา จากกลุ่มแลนด์แอนด์เฮาส์

2554

รุกเข้าสู่ประเทศอินโดนิเชีย ด้วยการซื้อกิจการ มิอำนาจการบริหารค่อนข้างเบ็ดเสร็จในธุรกิจเซรามิค และจัดจำหน่าย  แม้จะดูเป็นการสร้างธุรกิจภูมิภาคโดยปกติ แต่กรณีนี้เป็นการรุกเข้ามาอย่างรวดเร็ว ในฐานะผู้เล่นรายใหญ่

2555

“บริษัทเก่าแก่ของสังคมไทย เอสซีจีลงทุนไม่ถึงหนึ่งหมื่นล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้นประมาณ หนึ่งในสามในบริษัทโกลบอลเฮาส์ ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ที่อยู่ภาคอีสาน   เป็นดีลที่นักวิเคราะห์หุ้นซึ่งมักให้ความสำคัญกับตัวเลข วิจารณ์ว่าเป็นการซื้อหุ้นในราคาแพง การลงทุนในกิจการ “ศูนย์จำหน่ายสินค้าวัสดุก่อสร้างแบบครบวงจร” ซึ่งมีไม่ถึง 20 สาขา ด้วยเงินมากกว่า500 ล้านบาทต่อสาขา โดยเป็นเจ้าของเพียงเสี้ยวเดียว แต่ผมไม่คิดเช่นนั้น คิดว่าเป็นแผนการอันแยบยลอย่างน่าสนใจ    แผนการอันแยบยลมาจากการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงภูมิสถาปัตยกรรมทางธุรกิจ –ธุรกิจจัดจำหน่าย (SCG Distribution)”ผมเคยเสนอความเห็นในการเข้าถือหุ้นในธุรกิจจัดจำหน่ายที่เอสซีจีเรียกว่า warehouse store  ว่าไม่ใช่เหตุการณ์ธรรมดา หากเป็นการพลิกผันทางยุทธศาสตร์ในธุรกิจจัดจำหน่ายครั้งใหญ่ ซึ่งเชื่อว่าจะมีผลพวงต่อจากนั้น(Experience’s SCG กันยายน 2555)

ในปีเดียวกัน มีการเรื่องเล็กๆเรื่องหนึ่ง อาจถือเป็นยุทธศาสตร์เข้าสู่ตลาดผู้บริโภคด้วยเช่นกัน   กรณีเข้าถือหุ้นในสโมสรฟุตบอลทีมเมืองทองยูไนเต็ด 30 % ทั้งเป็นผู้สนับสนุนอย่างเป็นทางการ (Title Sponsor) ต่อเนืองรวม 5ปี มูลค่า 600 ล้านบาท

2556

ปีที่กำลังเข้าสู่ครบรอบ 100ปี มีความเคลื่อนไหวคึกคักเป็นพิเศษ

–เมษายน  ปรับโครงสร้างธุรกิจโดยการรวม 3 ธุรกิจหลัก ธุรกิจซิเมนต์ ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และธุรกิจจัดจําหน่าย เข้าด้วยกันรวม เรียกว่า ธุรกิจซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์กอสร้าง

เป็นความเคลื่อนไหว ถือเป็น Highlightของความพยายามปรับโครงสร้างธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างในจินตนาการใหม่   เป็นเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ กลุ่มธุรกิจซีเมนต์ซึ่งเคยเป็นธุรกิจหลักดั้งเดิมของเอสซีจี กำลังกลายเป็นธุรกิจรอง เมื่อธุรกิจพัฒนามาถึงศตวรรษพอดี ทั้งนี้เชื่อว่าการหลอมรวมธุรกิจ จะต้องผ่านกระบวนการที่ยุ่งยากและใช้เวลาพอสมควร

-พฤษภาคม  ปรับโครงสร้างการถือหุ้นในธุรกิจสุขภัณฑ์ ก๊อกน้ำ และอุปกรณ์   โดยแยกทางกับ TOTO Group แห่งญี่ปุ่น ด้วยการลงทุนซื้อหุ้นคืนในกิจการที่เกี่ยวข้อง มูลค่า 2,600 ล้านบาทและชายหุ้นในกิจการโรงงานผลิตผลิตภัณฑ์TOTO ในประเทศ มูลค่า368 ล้านบาท “การบริหารจัดการและการขยายธุรกิจในอนาคตที5จะคล่องตัวมากยิ่งขึ้น และยังเอื้อประโยชน์ต่อการสร้างแบรนด์สุขภัณฑ์และก๊อกน้ำของเอสซีจี สู่แบรนด์สินค้าระดับโลก (Global Brand)” คำแถลงต่อตลาดหลักทรัพย์ฯข้างต้น แสดงให้เห็นว่าเอสซีจีเชื่อมั่นในแบรนด์ COTTO ถือเป็นแบรนด์หลักของสินค้าผลิตภัณฑ์ก่อสร้างของเอสซีจี

-กรกฎาคม  ลงทุนผลิต แผ่นหินประดิษฐ์ขนาดใหญ่ (MG Stone-Slabs) ด้วยมูลค่าการลงทุน 1,500 ล้านบาท   ถือเป็นสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มสูง (HVA) นับเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด ถือเป็นครั้งสำคัญเอสซีจีได้ค้นคว้าและพัฒนาสินค้าขึ้นเองตามแนวทางใหม่ คาดว่าจะเริ่มผลิตได้ในกลางปี 2558

ธันวาคม   เอสซีจี จะเพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นโดยการซื้อหุ้นทั้งหมดจาก Monier Group ซึ่งเป็นผู้ร่วมทุนในผลิตสินค้าในกลุ่มกระเบื้องหลังคา (คอนกรีตและเซรามิค) ในประเทศไทย กัมพูชา ลาว ฟิลิปปินส์ และเวียดนาม     การซื้อหุ้นในครั้งนี้จะทำให้เอสซีจีสามารถบริหารธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนได้อย่างเต็มที่

แม้ว่าดูเหมือนงานสำคัญยังไม่แล้วเสร็จ   เชื่อว่าระยะที่เหลืออยู่ในฐานะซีอีโอ  กานต์ ตระกูลฮุน คงสร้างภาพธุรกิจได้ชัดเจน และน่าสนใจมากกว่านี้

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s