กานต์ ตระกูลฮุน(4)

 ธุรกิจภูมิภาค เป็นยุทธศาสตร์ต่อเนื่องของเอสซีจีมากว่า2 ทศวรรษ   ถือเป็นความโชคดีของกานต์ ตระกูลฮุน ที่มีบทเรียนสำคัญๆ ในยุคก่อนหน้า

“ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องที่เรามองในอนาคต 4-5 ปีข้างหน้า เราคงจะ move มากขึ้น สำหรับธุรกิจหลักที่เรามี เนื่องจากในประเทศเราก็ถือว่าคนมองเราใหญ่ จนเป็นที่น่ากลัว” (ชุมพล ณ ลำเลียง)

“ธุรกิจซีเมนต์และปิโตรเคมี มีผู้เล่นในธุรกิจระดับโลก มีช่องทางในการซื้อกิจการ (acquisition) มากกว่าธุรกิจอื่นๆ แต่การซื้อกิจการก็ต้องใช้เวลาเจรจา 2-3 ปี” (กานต์ ตระกูลฮุน)

นั่นคือสถานการณ์เมื่อปี 2546 (อ้างและเรียบเรียงจาก ชุมพล ณ ลำเลียง “วิกฤติครั้งหน้า ไม่ใช่ยุคผมแล้ว” ตอนหนึ่งในหนังสือ “ชุมพล ณ ลำเลียง ผมเป็นเพียงลูกจ้าง”ของผมเอง) เป็นช่วงต่อสำคัญระหว่างผู้จัดการใหญ่คนก่อน– ชุมพล ณ ลำเลียงและผู้จัดการใหญ่คนใหม่– กานต์ ตระกูลฮุน

 

ยุคก่อน

ปี 2533-2543 เอสซีจี ลงทุนกิจการเซรามิคในสหรัฐ—TileCera Inc. ถือบทเรียนสำคัญของแผนการลงทุนในภูมิภาคเอเซียนด้วย     ปี2536 นโยบายลงทุนในอาเซียน ถูกประกาศขึ้น มีการวางแผน และลงทุนจริงในอุตสาหกรรมเซรามิกในฟิลิปนส์

“เครือซิเมนต์ไทยมีนโยบายขยายฐานการลงทุนในต่างประเทศมากขึ้นในอุตสาหกรรม 5 ชนิด คือ ปูนซีเมนต์ ผลิตภัณฑ์ใยธรรมชาติ กระเบื้องเซรามิก เยื่อกระดาษ และบรรจุภัณฑ์ โดยในเบื้องต้นมุ่งไปที่กลุ่มประเทศอินโดจีน ประเทศจีนตอนใต้ พม่า อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์ บริษัทได้ตั้งเป้าหมายในการขยายฐานการลงทุนไปยังต่างประเทศมากขึ้น โดยมุ่งเน้นธุรกิจในเครือซิเมนต์ไทยที่มีความพร้อม ความชำนาญ และมีเทคโนโลยีอยู่แล้ว ซึ่งในเบื้องต้นจะมุ่งไปยังประเทศใกล้เคียงที่มีอนาคตและมีลู่ทางการตลาดที่แจ่มใส” รายงานของประธานกรรมการในรายงานประจำปี2536 มีแนวทางการลงทุนระดับภูมิภาคไว้อย่างชัดเจน

การเริ่มต้นซื้อหุ้น39% ของ Mariwasa Manufacturing Inc. ผู้ผลิตกระเบื้องเซรามิกรายใหญ่ที่สุดในประเทศฟิลิบปินส์ ถือเป็นโครงการในภูมิภาคโครงการแรกที่ยังอยู่จนถึงปัจจุบัน   ขณะโครงการสำคัญในจีนแผ่นดินใหญ่ (Tianjin Cementhai Gypsum) ต้องล้มเลิก

“เมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ แผนการลงทุนระดับภูมิภาคถูกพับก่อนอื่น   เอสซีจีใช้เวลา3-4ปีในการแก้ไขกิจการ จนฟื้นตัว   ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้มีส่วนสำคัญในการขยายเอสซีจีใน30กว่าปีที่ผ่านมา พอมาถึงยุคเขา ในฐานะผู้จัดการใหญ่ แรงบันดาลใจในยุทธ์ศาสตร์องค์กร ระดับภูมิภาค นับว่าสูงมากทีเดียว แต่สุดท้าย เขายังทำไม่สำเร็จ” (เรียบเรียง และปรับปรุงมาจากงานเขียนเดิมในหนังสือ ชุมพล ณ ลำเลียง “ผมเป็นเพียงลูกจ้าง”2549)

 

โมเดลใหม่

Kampot Cement โครงการร่วมทุนระหว่างเอสซีจี กับธุรกิจท้องถิ่นของกัมพูชา ตั้งในกัมปต เมืองเก่าที่สวยงามแห่งหนึ่ง ไกลจากเมืองหลวงกรุงพนมเปญไปทางทิศตะวันตกเฉียงใต้ราว 150 กิโลเมตร ในวันพิธีเริ่มต้นการก่อสร้าง ( 26 มกราคม 2549) ฮุนเซน นายกรัฐมนตรีกัมพูชา เดินทางไปเป็นประธานในพิธี

“การเปิดดำเนินการของโรงงานแห่งนี้มุ่งจำหน่ายในประเทศ เพื่อลดการนำเข้าปูนซีเมนต์จากต่างประเทศ ซึ่งถือเป็นแนวคิดคลาสสิค เช่นเดียวกันการก่อสร้างโรงงานซีเมนต์แห่งแรกในประเทศไทยเมื่อเกือบศตวรรษที่แล้ว ซึ่งก็เป็นไปตามแผน 2ปีต่อมา ในพิธีเปิดอย่างเป็นทางการ (14 มกราคม 2551) นายกรัฐมนตรีฮุนเซน ได้เดินทางมาเป็นประธาน โดยกล่าวว่ากัมพูชาต้องนำเข้าปูนซีเมนต์ในตอนนั้นเพิ่มถึง 2-5 ล้านตันต่อปี เพื่อตอบสนองความต้องการทีขยายตัวอย่างรวดเร็ว” (เรียบเรียงจาก Cambodia Connection เมษายน 2556)

นี่คือโครงการแรกที่เริ่มต้นอย่างเงียบๆในยุคก่อนหน้ายุคกานต์ ตระกูลฮุนเล็กน้อย แต่มาเสร็จสมบูรณ์ในยุคต้นๆของเขา     ที่สำคัญเป็นโมเดลธุรกิจที่เริ่มต้นจากการค้า(Trading) นำเข้าสินค้าปูนซีเมนต์และเกี่ยวข้องจากเมืองไทยไปกัมพูชา และหลังจากวางรากฐานการผลิตซีเมนต์ได้แล้ว จึงค่อยๆเริ่มโครงการผลิตสินค้าผลิตภัณฑ์ก่อสร้างต่อเนื่อง กรณีในอินโดนิเชียที่เพิ่งเริ่มต้นอย่างจริงจังไม่นานมานี้ ถือเป็นโมเดลที่พัฒนาต่อเนื่องจาก Kampot Model ก็ว่าได้   รวมทั้งโครงการที่กำลังเริ่มต้นที่พม่า

อาจเป็นไปว่านี่คือการตกผลึกว่าด้วยโมเดลธุรกิจที่ใช้เวลาพอสมควรในยุคกานต์  ตระกูลฮุน  เป็นโมเดลธุรกิจอาเซียน(ASEAN) ไม่ใช่ในความหมายกว้างๆของความเป็นองค์กรธุรกิจภูมิภาค (Regional organization) รวมทั้งจนถึงอาจเป็นผลักดันในการตัดสินใจครั้งสำคัญ การหลอมรวมกิจการซีเมนต์ ผลิตภัณฑ์ก่อสร่างและจัดจำหน่ายเข้าด้วยกัน

เป็นโมเดลการลงทุนในอาเซียนทั้งเริ่มต้นใหม่(Green field) และมาจาก M&A (merger and acquisition) และเป็นโมเดลผนึกกำลังจากฐานการผลิตหลักในเมืองไทยกับเครือข่ายในอาเซียน ผ่านธุรกิจการค้า (trading)   เชื่อว่าเอสซีจีจะให้ความสำคัญในโมเดลนี้มากขึ้น ให้ความสนใจกับธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างมากขึ้น เพราะเป็นการลงทุนขนาดไม่ใหญ่มาก เอสซีจีมีพลังเพียงพอ มีความเชื่อมั่นและสามารถมีอำนาจบริหารอย่างเต็มที่ และสามารถเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรงมากกว่าธุรกิจอื่น

โมเดลการขยายตัวธุรกิจกระดาษ มีลักษณะใกล้เคียงกับบทเรียนข้างต้นพอสมควร ไม่ว่าเป็นการลงทุนขนาดไม่ใหญ่  เข้าถึงผู้บริโภค แม้ว่าดูจะเข้มข้นน้อยกว่า   ที่แตกต่างอย่างชัดเจน เป็นกิจการค่อนข้างกระจัดกระจาย    ความสามารถในการนำมารวมเป็นเครือข่ายครบวงจรจึงค่อนข้างยาก  ที่ผ่านมาดูเหมือนดำเนินไปอย่างมีจังหวะพอสมควรโดยเฉพาะในเวียดนาม

ธุรกิจกระดาษมีบทบาทอีกประการหนึ่ง เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้างผู้สืบทอด(Succession plan) ซึ่งกานต์  ตระกูลฮุน ก็คงให้ความสนใจในฐานะเป็นภารกิจสำคัญประการหนึ่งของซีอีโอ ขณะเดียวกันรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ในฐานะผู้จัดการใหญ่กลุ่มธุรกิจกระดาษ ผู้ถูกคาดหมายกันว่าหากโผไม่พลิก คงเป็นซีอีโอคนต่อไป ก็คงอยู่ในภาวะกดดันพอสมควร แม้ว่าเขามีประสบการณ์ร่วมในยุทธศาสตร์ภูมิภาคในยุคแรกมาบ้าง

รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส เคยมีประสบการณ์การบริหารกิจการในต่างประเทศเช่นเดียวกัน กานต์ ตระกูลฮุน แต่อยู่ในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก  เข้าไปแก้ไขและขายกิจการเซรามิกในสหรัฐ กรณี TileCera Inc.

 

ธุรกิจเคมีภัณฑ์

เอสซีจีมองว่าธุรกิจเคมีภัณฑ์เป็นธุรกิจที่มีบุคลิกระดับภูมิภาคมากที่สุด  จึงมีความพยายามอย่างมากๆ ในช่วงแรกๆของซีอีโอคนใหม่ ซึ่งถือว่ามีประสบการณ์การเริ่มต้นธุรกิจในอินโดนิเชียมาก่อน

กานต์ ตระกูลฮุน เติบโตในช่วงตำแหน่งบริหารอย่างก้าวกระโดดก่อนดำรงตำแหน่งซีอีโอ มาจากช่วงประสบการณ์การบริหารโครงการเคมีภัณฑ์ขนาดใหญ่ในอินโดนิเชีย ที่เรียกว่า Tuban project เป็นโครงการมีปัญหาต่อเนื่องมากมาย แต่ในที่สุดเอสซีจีตัดใจลงทุนครั้งใหญ่ในยุคของเขา แม้จะใช้เวลามากทีเดียว–ปี 2554 เข้าไปซื้อหุ้น 30% ของ Chandra Asri Petrochemicals (CAP) ธุรกิจเคมีภัณฑ์ครบวงจรแห่งเดียวของอินโดนีเซีย

ก่อนหน้ามีโครงการครบวงจรขนาดใหญ่(ไม่รวมโครงการร่วมทุนผลิตผลิตภัณฑ์ต่อเนื่อง)มาก่อนไม่ว่าจะเป็น  Mehr Petrochemical ที่อิหร่าน (2547) และที่เวียดนาม (2552) แม้ว่าไต้ตกลงกันเบื้องต้นมานาน แต่โครงการใหญ่มักมีอุปสรรคต่างๆ กว่าจะดำเนินการอย่างเป็นจริง ยังต้องใช้เวลาอีกพอสมควร

ขณะเดียวกันควรมีบทเรียน กลุ่มธุรกิจเคมีภัณฑ์ของเอสซีจีกำลังอยู่ระยะหัวเลี้ยวหัวต่อ  ดูเหมือนต้องการเป็นธุรกิจที่มีเครือข่ายและขนาดที่ใหญ่มากกว่านี้ เป็นธุรกิจที่มีความสามารถซื้อเทคโนโลยี่พื้นฐานเป็นของตนเองได้  สามารถเป็นเจ้าของทั้งComplex และสามารถบริหารกิจการธุรกิจครบวงจรได้เอง ผมเชื่อว่าเมื่อสิ้นยุคกานต์ ตระกูลฮุน บทเรียนชุดนี้จะยิ่งชัดเจนขึ้น

ในยุคของกานต์ ตระกูลฮุน ถือว่าเป็นครั้งแรกที่เอสซีจีได้วางรากฐานเครือข่ายธุรกิจอาเซียนไว้อย่างมั่นคง แม้ว่าจะต้องพัฒนาและสร้างความเข้มแข็งอีกมากก็ตาม

No comments yet

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s