ซีพีเอฟ-ทรู

หากไม่เขียนเรื่องนี้เรื่องราวซีพี ทรูที่วาดภาพในตอนที่แล้ว คงไม่สมบูรณ์    ในฐานะซีพีเอฟ คือทีมาทีไปทั้งมวลของซีพี  เป็นธุรกิจหลัก และเป็นสิ่งอ้างอิง  แม้กระทั่งวันนี้ และต่อไปในอนาคตด้วย

 

บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF เป็นโมเดลใหม่ของการจัดการธุรกิจอาหารครบวงจร ในประเทศไทย เมื่อทศวรรษที่แล้ว   ตอนนั้นคาดกันว่า ซีพีจะนำไปใช้ในประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะจีนแผ่นดินใหญ่ ด้วย แต่วันนี้ได้ขยายไปกว้างขวางกว่านั้น

ซีพีมองว่าการสร้างความสามารถในการแข่งขันต้องดำเนินธุรกิจลักษณะ หนึ่ง-Economies of Scale สอง-Fully Integration ซึ่งเป็นความคิดเดิม เพียงแต่ว่า โครงสร้างการกระจายกิจการ และบริษัทแต่เดิมมิได้ทำให้ การแชร์ทรัพยากรอย่างสูงสุด นี่คือ แนวคิด ที่มาของการปรับโครงสร้างธุรกิจในเชิงลึก ซึ่งแตกต่างกับการปรับโครงสร้าง ในช่วง 2-3 ครั้ง ตั้งแต่ปี 2522 ซึ่งเกิดขึ้นในช่วงขยายตัว แต่สถานการณ์หลังวิกฤติปี 2540   บีบคั้นในเชิงคุณภาพมากขึ้น

กระบวนการปรับโครงสร้าง ซีพีเอฟ ใช้เวลาพอสมควรทีเดียว ว่าไปแล้วเกิดขึ้นพร้อมๆกับการปรับโครงสร้างกิจการสื่อสาร กลุ่มธุรกิจของซีพี หรือทรูในปัจจุบัน แต่ซีพีเอฟดูจะเป็นเรื่องราว มีความชัดเจนตั้งแต่ต้น ขณะที่ ทรูในอยู่ช่วงพยายามปรับโครงสร้างจากความคลุมเครือ และมีปัญหา   กว่าจะลงตัวก็ใช้เวลาจากนั้นอีกประมาณ 5 ปี

ปี2542

ต้นปี 2541 ซีพีเอฟ เริ่มต้นด้วยการซื้อบริษัทในเครือซีพี ที่เกี่ยวกับอาหาร โดยให้ซีพีเอฟ ถือหุ้น 100% (ในทางเทคนิค มีหุ้นเล็กน้อย ที่ไม่ขาย) กระบวนการนี้กว่าจะเสร็จสิ้นก็เกือบสิ้นปี

ปี 2542 ซื้อกิจการจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ (CPG) ในกิจการที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์จำนวนเงิน 4,000 ล้านบาท อีกว่า 10 แห่ง ส่วนใหญ่ถือหุ้นเกือบทั้งหมด แต่ก็มีหลายแห่งที่ถือหุ้นข้างน้อย

ในต้นปี  2542 นั่นเอง ซีพีเอฟ จัดโครงสร้างบริหารใหม่ โดยให้ ประเสริฐ พุ่งกุมาร เป็นประธานคณะกรรมการบริหาร และชิงชัย โลหะวัฒนะกุล เป็นกรรมการผู้จัดการ (ต่อมาไม่นานชิงชัย ก็ก้าวขื้นเป็นประธานกรรมการบริหารแทนประเสริฐ และอดิเรก ศรีประทักษ์ ลูกหม้ออีกคนเข้ามาแทน) นอกจากนั้น ส่วนใหญ่ คือ “ลูกหม้อ” สายเกษตรทั้งสิ้น

การจัดการกับโครงสร้างบริหารใหม่ ปรากฏการณ์ที่ซีพีเอฟทำให้นักลงทุนเริ่มแยกซีพีออกเป็น 2 ซีกหลักๆแล้วโดยเริ่มมองเห็นแล้วว่าธุรกิจอาหาร ที่บรรดา “ทายาท” ของเจียรวนนท์รุ่นใหม่ไม่เข้าไปเกี่ยวข้องโดยตรงนั้น มีรูปร่างการจัดการที่แน่ชัดมากขึ้น  บริหารโดยลูกหม้อมืออาชีพทั้งหลาย  ประเสริฐ พุ่งกุมาร ทำงานบุกเบิกซีพีมาแต่ต้น ในฐานะ “ลูกเขย” เจียรวนนท์ ทำงานมาค่อนชีวิต  มีบทบาทเป็นรองธนินท์ มายาวนาน  ชิงชัย เป็นชาวไต้หวัน จบการศึกษาด้านเคมีเกษตร นับได้ว่าเป็นคนรุ่นบุกเบิกธุรกิจครบวงจรของซีพี ที่มีการศึกษามากที่สุด และมีส่วนสำคัญทำให้ธุรกิจอาหารสัตว์ของซีพีพัฒนาไป งานวิชาการ งานค้นคว้าใหม่ๆ ดร.หลินจะมีบทบาทเสมอ

ธุรกิจหลักของซีพีเอฟ แบ่งออกเป็น 2 สาย ธุรกิจสายสัตว์น้ำ และธุรกิจสายสัตว์บก ซึ่งดำเนินการลักษณะครบวงจรในแนวดิ่ง ตั้งแต่การผลิตอาหารสัตว์ การเลี้ยงและการแปรรูป ซึ่งครอบคลุมทุกชนิดอย่างกว้างขวาง โดยมีเครือข่ายการผลิตทั่วประเทศ

ซีพีเอฟภายใต้โครงสร้างใหม่ในตอนนั้น เป็นผู้นำตลาดอย่างแท้จริง ในฐานะผู้ผลิตอาหารสัตว์ ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย มีส่วนแบ่งการตลาดถึง 39% ธุรกิจพันธุ์ไก่จากความร่วมมือกับ Arbor Acres ถึง 65% พันธุ์สุกร 45% ขณะเดียวก็ครองส่วนแบ่งตลาดในธุรกิจเนื้อไก่ 30% ไข่สด 21% เนื้อเป็ด 60% (ข้อมูลจากเอกสารชี้แจงนักวิเคราะห์ เมื่อวันที่ 8 พฤศจิกายน 2542)

ที่สำคัญซีพีเอฟ ได้ประกาศยุทธ์ศาสตร์สำคัญ เป็น Kitchen of the World ด้วยแผนการขยายการผลิตอาหารสัตว์สำเร็จรูปมากขึ้น ทั้งตลาดในประเทศ และต่างประเทศ จะสร้างเครือข่ายการค้าปลีกอาหาร (Food Retail Chain) และ พัฒนาสินค้าอาหารบรรจุหีบห่อภายใต้ brand name ของตนเอง

นี่คือ อีกก้าวหนึ่งของซีพีในการประกาศความเป็นธุรกิจยักษ์ใหญ่ โดยคิดว่า “ความหวาดกลัว” ในเรื่องนี้เมื่อ 20 กว่าปีก่อนหน้านั้นหมดไปแล้ว ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยการคุกคามของธุรกิจระดับโลกมากขึ้น

ปี2547

กลุ่มทรูสร้างกิจการ ในช่วงสังคมธุรกิจไทยมองสัมปทานโทรศัพท์พื้นฐานในกรุงเทพฯเป็นเรื่องใหญ่มาก  ว่าไปแล้ว เป็นการตื่นตัว มาจากแรงกระตุ้นธุรกิจสื่อสารไร้สายเติบโตก่อนหน้านั้นเล็กน้อย  

ปี 2533รัฐเปิดประมูลสัมปทานระบบสื่อสารครั้งใหญ่ ใครๆก็คิดว่า กิจการโทรศัพท์พื้นฐานมีโอกาสทางธุรกิจกว้างขวางกว่าโทรศัพท์ไร้สายมากนัก

ซีพีมีตำนานเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารย่างไม่ได้เตรียมพร้อมนัก แต่ด้วยเชื่อมั่นในโอกาสใหม่ที่กว้างขวาง ในปี2534ร่วมทุนครั้งสำคัญกับBell Atlantic (ต่อมาเป็น verizon) USA ตั้งบริษัทเทเลคอมเอเชีย (TA) ในฐานะผู้ชนะการประมูลอย่างฮือฮา ลงนามสัญญากับรัฐดำเนินการกิจการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมาย ซึ่งก่อนหน้านั้นเจรจากันนานข้ามสองรัฐบาล  

ผู้คนในสังคมธุรกิจเวลานั้นมองซีพีในฐานะกิจการที่ยิ่งใหญ่ขึ้นฉับพลัน สามารถข้ามผ่านธุรกิจเกษตร สู่ธุรกิจสื่อสาร ธุรกิจแห่งอนาคต แต่ในความเป็นจริงกับธุรกิจใหม่ ซีพีต้องใช้เวลาเรียนรู้   ใช้เวลาการสร้างเครือข่ายครอบคลุมทั่วกรุงเทพฯ  และที่สำคัญต้องใช้เงินทุนอย่างมาก ยิ่งมาเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจในปี2540 ด้วย กลุ่มธุรกิจใหม่ที่มีอนาคต ดูยาวไกลมากขึ้น

ในปี 2542  ผมเคยเปรียบเทียบผลประกอบการระหว่างทรูกับซีพีเอฟ ไว้อย่างน่าสนใจ  สินทรัพย์(ดัชนีสำคัญของการลงทุน)ของทรูทะลุแสนล้านบาท ขณะที่ซีพีเอฟ เพียงไม่เกิน 50,000  ล้านบาท  ขณะทีรายได้ ทรูมีเพียงประมาณหนึ่งหมื่นล้านบาท แต่ซีพีเอฟ พุ่งไป 40,000  ล้านบาท  กำไรไม่ต้องกล่าวถึง ทรูยังขาดทุนต่อเนื่องระดับหนึ่งพันล้านบาท แต่ซีพีเอฟกำไรแล้วสวนทางกันประมาณหนึ่งพันล้านบาท

ในฐานะเชื่อมั่นโอกาสธุรกิจในระยะต่อเนื่อง ซีพีก็แสวงหาโอกาสธุรกิจอื่นๆเสมอ โดยเฉพาะในภาวะวิกฤติ  นั่นคือเข้าซื้อกิจการเพื่อควบรวมกิจการเคเบิ้ลทีวี(UTV-เครือซีพี กับIBC-เครือชินวัตรกลายเป็น UBC) ในปี 2540 และเข้าซื้อใบอนุญาตสื่อสารไร้สายตามาด้วยร่วมทุนกับ Orange S.A. UK ในนาม TA Orange เริ่มต้นกิจการสื่อสารไร้สาย แบรนด์Orange (ปี2544) ซึ่งไม่ใครคิดว่าจะมาต่อภาพเป็นทรู ในปัจจุบัน

ปี2547 ภาพยุทธ์ศาสตร์ของกลุ่มกระจ่างขึ้น เมื่อผู้ร่วมทุนต่างชาติถอนตัว หลังการปรับโครงสร้างหนี้ TAเปลี่ยนชื่อเป็นทรู (TRUE) ด้วยกระบวนการสร้างแบรนด์ใหม่ พร้อมกับการเริ่มต้นกลุ่มธุรกิจสื่อสารครบวงจรจากนั้นในปี2549 Orangeถอนตัวออกจาการร่วมทุนจึงเปลี่ยนชื่อเป็นTRUE MOVE และทรูเข้าซื้อหุ้น UBC ทั้งหมด ในปีต่อมาUBCเปลี่ยนชื่อเป็น TRUE VISION

สังคมธุรกิจจับตามองความเคลื่อนไหวอย่างมีสีสันของทรู อีกครั้งหนึ่ง มาพร้อมกับความคาดหมายว่าธุรกิจสื่อสารในประเทศไทยจากนี้ไป คงตื้นเต้นเร้าใจมากทีเดียว   แต่สิ่งที่คาดไม่ถึงก็คือการปรับโครงสร้างครบวงจรของทรูในเวลาต่อมา ก็คือการปรับตัวทางธุรกิจให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น เตรียมรับการเปลี่ยนแปลงอย่างคาดไม่ถึงมากขึ้น

ปี 2553

ว่าไปแล้วยุทธ์ศาสตร์ของซีพีเอฟชัดเจนมากขึ้น ในช่วง8 ปี (2545-2553) มานี้ ด้วยแนวทางสำคัญสองแนวทาง ถือว่าดำเนินการมาแล้วค่อนข้างลงตัวและเป็นภาพที่สมบูรณ์มากขึ้น

หนึ่ง-ขยายเครือข่ายไปต่างประเทศ ด้วยการจัดโครงสร่างธุรกิจเดิมของกลุ่มซีพีในต่างประเทศ รวมทั้งขยายกิจการใหม่ในต่างประเทศ ซึ่งขยายวงกว้าวขวางกว่าที่คาดไว้มาก ทั้งเครือข่ายการผลิต และการตลาดไปควบคู่กัน  เริ่มต้นจากจีนแผ่นดินใหญ่    ตุรกี  อินเดีย  รัสเซีย ลาว  ฟิลิปปนส์ ใต้หวั่น มาเลเซีย  เวียดนามและกัมพูชา

สอง-การผลิตสินค้าสำเร็จรูปมากขึ้น  พร้อมกับการสร้างแบรนด์ และสร้างเครือข่ายการตลาดโดยเฉพาะในยุโรป และสหรัฐอเมริกา

ที่น่าสนใจกำไรอย่างก้าวกระโดดใน 2 ปีมานี้ของซีพีเอฟ มาจากผลประกอบในกิจการต่างประเทศที่นอกเหนือจากไทยและจีนแผ่นดินใหญ่

ส่วนทรูนั้นสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปพอสมควร คำอรรถาธิบายอย่างเป็นทางการให้ภาพชัดเจนมาก

“ธุรกิจหลักของกลุ่มทรูประกอบด้วย ทรูมูฟ ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่รายใหญ่อันดับสามของประเทศ และเป็นธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของกลุ่มในด้านจำนวนสมาชิกและ รายได้ ทรูออนไลน์ ผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตและบรอดแบนด์อินเทอร์เน็ตรายใหญ่ที่สุดของประเทศ และเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์พื้นฐานรายใหญ่ที่สุดในเขต      กรุงเทพมหานครและปริมณฑล ทรูวิชั่นส์ ผู้ให้บริการโทรทัศน์ระบบบอกรับเป็นสมาชิกทั่วประเทศรายเดียวของประเทศไทย” (www.true.co.th)

คำอรรถาธิบายนี้มีความหมายอย่างพลิกผันประการหนึ่งที่สำคัญ คือธุรกิจมาจากโทรศัพท์พื้นฐานในกรุงเทพฯซึ่งเคยประเมินคุณค่าอย่างสูงไว้  มีความสำคัญลดลงอย่างมาก  ขณะที่ธุรกิจทีสร้างโอกาสทางธุรกิจมากที่สุดกลายเป็นธุรกิจมาที่หลังนั้นคือธุรกิจสื่อสารไร้สาย   บวกกับบทสนทนาของศุภชัย เจียรวานนท์ ทายาทคนสำคัญของ ผู้นำเครือซีพี ที่ผมอ้างถึงในบทความสัปดาห์ที่แล้ว  แสดงว่าทรูกำลังอยู่ในระยะหัวเลี้ยวหัวต่ออีกครั้งหนึ่ง

จากตัวเลขที่น่าสนใจสร้างแรงกดดันต่อทรูมากขึ้น   ที่สำคัญแสดงว่าความพยายามขยายผู้ใช้บริการในทุกบริการรวมกันมากกว่า22 ล้านรายนั้น ยังไม่ถึงจุดที่ควรจะเป็น

ปี2554—

เมื่อมองบทเรียนจากซีพีเอฟแล้ว ทรูควรศึกษาบทสรุปในด้านใดบ้าง

หนึ่ง-จะต้องแสวงหาผู้ใช้บริการมากขึ้นกว่าเดิม ในฐานะผู้มาที่หลัง จึงเป็นเรื่องยากที่ตลาดค่อนข้างอยู่ตัว คำตอบหรือความหวังอยู่ที่การเข้าสู่ยุค 3Gเป็นรายแรก ซึ่งไม่มีใครตอบได้ว่าเป็นคำตอบที่ถูกต้อง              

สอง- สินค้าในวงจรของซีพีเอฟ เสริมซึงกันและกัน ทั้งควบคุมราคาและเอื้อกันต่อเนื่องกัน เป็นวงจรที่ทำงานไม่หยุด ขณะที่สินค้าและบริการของทรู มีส่วนซ้อนกันในเรื่องราคา เพียงเพื่อเป้าหมายใหญ่แสวงหาจำนวนผู้ใช้บริการเพิ่มขึ้น  ราคาต่อหน่วยจึงถูกลงเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง  ถือเป็นบริการที่ซ้อนทับและกินกันเองก็ได้ในบางมิติ    อาจจะสรุปได้ว่ายุทธ์ศาสตร์ Fully integrate กับ Convergence มีบางมิติที่แตกต่างกัน

สาม-ฐานลูกค้าของซีพีเอฟ กว้างขวางในต่างประเทศ   ทรูเพิ่งคิดแนวทางนี้ ขณะเดียวฐานลูกค้าของซีพีเอฟในประเทศ ขยายตัวแยกตามสายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างหลากหลาย ฐานลูกค้าขยายตัวอย่างอิสระไม่ยึดโยงกันโดยตรง  ขณะที่ทรูพยายามสร้างสิ่งที่เรียกว่าContent ก็ยังมองไม่เห็นว่าจะสร้างแรงกระเพื่อมในตลาดมากกว่าคู่แข่งอย่างไร   และcontent เหล่านั้นก็อยู่ในขอบเขตกลุ่มผู้ใช้กลุ่ม22 ล้านรายเป็นหลัก ความหลากหลายที่ว่า คาดหวังว่าจะเกิดขึ้นบนเครือข่าย 3G ซึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าเกิดขึ้นอย่างอัตโนมัติ

สี่- เงื่อนไขสำคัญของการเป็นผู้นำที่ว่าเป็นผู้มาก่อนนั้น  แตกต่างจากยุคซีพี และซีพีเอฟ ที่มีBarrier to entryมากทีเดียว การเข้าสู่ 3G ก่อน ย่อมไม่ได้ความหมายเป็นผู้มาก่อนยาวนาน ในสถานการณปัจจุบัน (ทั้งทางการเมือง ภายในประเทศ และอิทธิพลธุรกิจระดับโลก) เชื่อว่าไม่อนุญาตให้เป็นเช่นนั้น    ส่วนcontentที่ทรูเชื่อมั่นนั้น ย่อมรู้ดีว่าคู่แข่งนั้นซึ่งเป็นกิจการระดับโลก และมีประสบการณ์ในเครือข่าย 3G ในตลาดอื่นมาก่อน ย่อมไม่ใช่สิ่งที่วางใจเลย

มีบทเรียนอีกด้านของซีพีเอฟ สำหรับทรูหรือไม่     คำตอบคือ ย่อมมี

หนึ่ง- ซีพีเอฟมีวัฒนธรรมในฐานะองค์กรเก่า มีคราบของธุรกิจครอบครัวซ่อนอยู่ การปรับตัวอย่างยืดหยุ่น รวดเร็ว เช่นธุรกิจสื่อสารย่อมลำบากกว่า  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้สิ่งใหม่ย่อมใช้เวลามากกว่า แต่นั่นก็คือธรรมชาติธุรกิจที่แตกต่างกัน  ซึ่งทรูไม่สามารถเป็นเช่นนั้นได้

สอง- ซีพีเอฟ อยู่ในฐานะผู้นำตลาด ผู้บุกเบิกตลาด  พิจารณาจากแนวโน้มตลาดที่อิ่มตัวแล้ว ผลประกอบการไม่ถือว่าดีนัก ขณะที่มีความชำนาญในการสร้างตลาดใหม่  แสวงหาโอกาสจากตลาดใหม่ได้ดี  ครั้นเมื่อถึงเวลาหนึ่ง เมื่อตลาดมีการแข่งขันสูง เช่นธุรกิจสื่อสารของทรู จะเป็นเรื่องท้าทายของซีพีเอฟอย่างมากเช่นกัน

ทว่าเวลานี้  ทรูควรศึกษาบทเรียนสำคัญๆจากซีพีเอฟมากกว่า

 ตัวเลขสำคัญเปรียบเทียบระหว่าง ซีพีเอฟ และทรู(ล้านบาท)

                           2550            2551                   2552              2553

ซีพีเอฟ     

 รายได้รวม   134,808.889    156,237.633     167,299.660    192,541.630

 กำไรสุทธิ          1,428.420        3,224.280       10,390.421     13,858.504            

 ทรู

รายได้รวม     64,517.36      61,891.13        62,830.57          62,999.30   

กำไรสุทธิ           1,697.41      -2,355.19          1,227.58            1,958.89